فرایند سازماندهی – processing organizing
ساعت ۱٠:٢٠ ‎ق.ظ روز شنبه ٢۱ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: کارشناسان سیستم

فرایند سازماندهی – processing organizing

تعریف – فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد یا گروه های کار و هماهنگی میان آنان صورت میگیرد و اختیار و مسئولیت به منظور نائل شدن به اهداف سازمانی برقرار می شود.

به بیان دیگر، سازماندهی فرایندی سه مرحله ای است مرکب از :

  1. طراحی کارها و فعالیت ها
  2. دسته بندی فعالیت ها به پست های سازمانی
  3. برقراری رابطه میان پست ها به منظور کسب هدف مشترک

ماحصل سازماندهی استراکچر یا ساختار سازمانی است .

 

تعریف ساختار سازمانی – organization structure

ساخت سازمانی یا طراحی سازمان، حاصل فرآیند سازماندهی است و عبارت از سیستم روابطی است که به طور غیر رسمی شکل گرفته و به طور رسمی تصویب شده است، و حاکم بر فعالیت های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته اند .

سلسله مراتب سازمانی می گوید چه کسانی به چه واحدی گزارش بدهند و از چه واحدی گزارش بگیرند.

 

انواع ساختار سازمانی:

  1. سازمان رسمی
  • کالبد یک سازمان – لایه شفاف سازمانی
  • نظام سلسله مراتب بین واحدها و گروه ها اتفاق می افتد
  1. سازمان غیر رسمی
  • یعنی اینکه این سلسله مراتب در نظام گزارش دهی و گزارش گیری رعایت نشده،
  •  لایه نیمه شفاف سازمان،
  • ساختار واقعی سازمان

نکته : برای شناخت ساختار واقعی یک سازمان باید سازمان غیر رسمی آن را بشناسیم

 

رسمیت گرایی – formalization

برای اینکه در یک سازمان تقسیم کار کنیم باید؛

  1. اهداف و ماموریت آن سازمان را بشناسیم
  2. برای تحقق آن اهداف چه وظایفی باید انجام شود. آن وظایف را بشناسیم
  3. وظایف را بر مبنای تشابه نسبی تقسیم بندی کنیم یعنی بر مبنای تجانس و تشابه
  4. به هر طبقه یک عنوان یا اسم اطلاق می کنیم
  5. اگر این تقسیم کار جزئی تر و شدیدتر باشد هماهنگی بین آنها مشکل تر می شود

 

تعیین اختیار و مسئولیت

اختیار – حق صدور دستور است

مسئولیت – پاسخ گویی در برابر چگونگی استفاده از آن حق

هماهنگی – متمرکز کردن قوای منفصله سازمان

دو نوع هماهنگی داریم :

اول – برنامه ریزی شده که همان هماهنگی رسمی است ؛

دوم – برنامه ریزی نشدهکه همان غیر رسمی است

 

مفاهیم ساختار:

مفهوم صف و ستاد:

  • واحدهایی که مستقیماً با عملیات سازمان از نزدیک درگیر هستند واحدهای صفی نام دارند
  • واحدهایی که به واحدهای صف برای انجام ماموریت های محوله ارائه خدمات می کنند را واحد های ستادی گویند.

توجه: صف و ستاد بودن هر سازمان نسبی است به این معنا که یک سازمان در یک سطح صف و در سطح دیگر ستاد است برای مثال وزارت آموزش و پرورش برای دبیرستان ها ستاد و برای دولت صف است.

دلایل بروز تضاد بین صف و ستاد:

  1. عدم مقبولیت فنی ستاد توسط صف – صفی ها می گویند ستادی ها کار بلد نیستند.
  2. تاکید بر روابط سلسه مراتبی برای صف
  3. عدم درک زبان ستادی ها توسط صفی ها - زبان مشترک ندارند.

اگر بخواهیم در یک سازمان بین صف و ستاد هماهنگی به وجود آوریم باید روابط بین صف و ستاد را بهبود بخشیم.

انواع روابط صف و ستاد:

  1. رابطه ممیزی – ستاد تمیز دهنده و تشخیص دهنده فعالیت صف است. یعنی بایستی مار را ستاد قبول کند تا صف اجرا کند
  2. رابطه سلسله مراتب – ستاد چون جایگاه بالاتری رد سلسله مراتب موجود دارد فرامین خود را از راه سلسله مراتب اجرا می کند.
  3. رابطه خدماتی (تجاری) - ستاد و صف با هم تجارت خدمات می کنند
  4. رابطه مشورتی – یعنی ستاد مشاور صف قلمداد شود.

نکته: در رابطه مشورتی احتمالی وجود تضاد بین صف و ستاد کمتر است . در رابطه ممیزی احتمال وجود بالاترین تضاد بین صف و ستاد موجود است.

حیطه نظارت:

تعریف : تعداد افرادی که مستقیماً و بلاواسطه به یک نفر گزارش می دهند.

توزیع قدرت:

-          وقتی ساختار یک سازمان تخت باشد – هر قدر حیطه نظارت وسیع شود – ساختار سازمانی تخت یا flat می شود.

-          هر قدر تعداد لایه های سازمانی بیشتر شود حیطه نظارت باریکتر می شود یعنی ساختار tall بلند می شود.

-          در ارتباط با حق تصمیم گیری در ساختارهای تخت بیشتر است.

امکان پذیری تعیین حیطه نظارت بهینه به عوامل زیر بستگی دارد.

  1. به نوع کار – هر قدر کار روتین – تکرای و یکنواخت باشد حیطه کار وسیع تر است.
  2. پراکندگی جغرافیایی – هر قدر در یک واحد سازمانی پراکندگی جغرافیای وسیع تر باشد حیطه نظارت کوتاه تر است .
  3. نوع تکنولوژی – هر قدر تکنولوژی کاربر ( یعنی استفاده ار افراد انسانی ) باشد حیطه نظارت وسیع تر می شود.

 

آسیب های ساختار بلند:

  1. تحریف اطلاعات
  2. کند شدن نظام تصمیم گیری
  3. آسیب پذیرشدن مجاری ارتباطات

توجه : اگر تکنولوژی اطلاعات وارد یک سازمان شود ساختار سازمانی بلند می شود.

توجه: در سازمانی که بخش زیادی مشغول مبادله اطلاعات هستند ( معمولاً در لایه های میانی هستند ) با پیشرفت تکنولوژی لایه های میانی از بین می روند.

تفیض اختیار:

تفویض اختیار فرایندی است که توسط آن مدیر یا سرپرست، بخشی از اختیار مشروع خود را بدون انتقال مسئولیت نهایی خوی به زیر دست واگذار می کند.

نکاتی که در تفیض اختیار باید رعایت کرد:

  1. تفیض اختیار به بخشی از اختیار بر می گردد نه تمامی آن
  2. تفیض اختیار در محدوده قوانین و مقررات و آئین نامه مربوطه است
  3. تفیض اختیار رافع مسئولیت تفیض کننده نیست

تقسیم کار:

تقسیم کار فرایندی است که بوسیله آن روند تولید به مراحلی تقسیم می‌شود و برای هر مرحله ی ویزه کارگرانی تعیین می‌شود.

-          هر قدر تقسیم کار در یک سازمان بیشتر باشد تنوع بیشتر می شود.

-          هر قدر یک سازمان تقسیم کار بیشتر مکانیزم های هماهنگی بیشتر می شود

-          هر قدر تفیض اختیار کمتر ساختارمسطح تر و هر قدر تقسیم کار در یک سازمان بیشتر ساختار بلندتر می شود.

 

انواع الگوهای سازماندهی

سازماندهی، چیدن عناصر یک سازمان در کنار هم است .

سازماندهی برمبنای وظیفه  - وظایف نسبتاً مشابه و یکسان در یک جا دیده می شود

- سازماندهی بر مبنای محصول – بر اساس تشابه و تجانس نسبی تولیدات سازماندهی اتفاق می افتد

- سازماندهی بر مبنای ارباب رجوع یا مشتری – بر مبنای مشتری سازماندهی می شود

- سازماندهی بر مبنای حروف الفبا -  مثل کنکور

- سازماندهی تقسیمات زمانی – مثل شیفت کاری

- سازماندهی بر مبنای منطقه جغرافیایی – مثل ادراه آموزش پرورش و شهرداری ها

- سازماندهی بر مبنای پروژه – بر مبنای یک فعالیت سازماندهی اتفاق می افتد مثل سازمان نیرو

- سازماندهی بر مبنای خزانه یا ماتریس – سازمان های خزانه ای،

- سازماندهی بر مبنای خزانه ای – سازماندهی بر مبنای پروژه و سازماندهی بر مبنای وظلیف است

 

اشکالات ساختار ماتریسی:

  1. پاسخ گو مشخص نیست
  2. نظام ارتباطات منطقی و شفاف نیست
  3. مسئولیت پذیری مشخص نیست

 

-  سازماندهی بر مبنای ، مبناء موقت - به دو دسته تقسیم می شوند.

  1. عملیاتی : کلاً ادهوکراسی یعنی سازمان ها یا ساختارهایی که نقش متخصصین در آنها برجسته است. سازمان های ادهوکراسی گروه فکری هستند با خلاقیت زیاد و تولید محصولات جدید و ایده های نو
  2. اداری : بیشتر واحدهایی هستند که در ارائه خدمات پشتیبانی تولید ایده و نوآوری و خلاقیت دارند.

سازمان های ادهوکراسی برای سازمان هایی با محیط های پیچیده و پویا بکار می روند.

 

ویژگی های سازمان های ادهوکراسی - adhoccracy:

  1. ساختار بسیار پویا
  2. رفتار رسمی اندک
  3. تخصصی شدن شغل ها بر اساس آموزش های رسمی
  4. گرایش به گروه بندی متخصصین در واحدهای وظیفه ای تا بتوان آنها را در تیم های پروژه ای کوچک بر اساس بازار به کار گرفت
  5. تکیه به ابزارهای ارتباطی برای تشویق تنظیمات دو طرفه درون و بین گروه ها
  6. عدم معین بودن شغل
  7. تمرکز زدایی انتخاب
  8. استاندارد گذاری پائین برای رویه های سازمانی
  9. سازمان کار بر اساس تیم های تخصصی است
  10. هزینه بالای ارتباطات ( البته در نیای فناوری اطلاعات به شدت کاهش یافته است)
  11. فرهنگ سازمانی بر اساس کارهای غیر بوروکراتیک
  12. عدم تمرکز در اختیارات
  13. مسئولیت بخشی اقتضائی
  14. قوانین و ضوابط محدود

 

سازماندهی بر مبنای الگوی مینتزبرگ

یک سازمان از 5 بخش اصلی تشکیل می شود.

1. یک بخش راس استراتژیک ( مدیریت – استراتژیک ) - تدوین سیاست ها، راهبردها و ماموریت های سازمان را بر عهده دارد.

  • اگر در یک سازمان راس استراتژیک مهم باشد اسم این ساختار ساده است در چنین ساختاری همه فعالیت ها توسط مدیر عالی کنترل می شود .

2. مدیریت میانی - رسالت و برنامه های مدیران استراتژیک را به زبان عملیاتی ترجمه می کنند و بالعکس

  • اگر مدیریت میانی قوی باشد نوعی از ساختار سازمانی به وجود می آید که به ساختار بخشی یا لشگری گویند.

3. هسته عملیاتی – واحدهایی که مستقیما‍ً عملیات سازمانی را انجام می دهند

  • اگر بدنه عملیاتی سازمان قوی باشد نوعی ساختار سازمانی به وجود می آید که به ان بروکراسی حرفه ای می گویند.

4. ستاد خدماتی ( پشتیبانی ) –  واحدهایی که خدمات اداری، مالی و ... ارائه می کنند.

  • اگر ساختار سازمان به گونه ای باشد که ستاد خدماتی قوی باشد ساختار ادهوکراسی نام دارند.

5. ستاد فنی – خدمات فنی ارائه می کنند ( واحد حقوقی، واحد طرح و برنامه، حسابرسی مدیریت )

  • اگر ستادفنی یک سازمان قوی باشد ، ساختار سازمانی به نام بروکراسی ماشینی می گویند.
  • ستاد فنی رویه ها و فرایندهای سازمانی را استاندارد می کند.

 

کدامیک از ساختارها را برای یک سازمان انتخاب کنیم بهتر است ؟

یک ساختار یا یک الگوی ساختاری برای تمامی موقعیت ها پاسخگو نیست. اگر از هر الگوی ساختاری در شرایط خاص خود استفاده شود بیشترین تاثیر  را خواهد داشت . انتخاب ساختار به متغیرهای زمینه ای بستگی دارد .

متغیرهای زمینه ای عبارتند از:

  1. محیط
  2. تکنولوژی
  3. چرخه عمر
  4. اندازه سازمان
  5. اهداف استراتژیک

سنجش ساختار سازمانی:

با استفاده از شاخص های زیر یک ساختار سازمانی را می سنجیم .

الف - پیچیدگی – از طریق معیارهای زیر می توان میزان پیچیدگی یک ساختار را سنجید.

الف - تقسیم کار – هر قدر در یک سازمان در فعالیت ها تقسیمات بیشتری اتفاق بیفتد ساختاربه سمت پیچیدگی بیشتری می رود.

ب -  پراکندگی جغرافیایی – هر قدر در یک سازمان پراکندگی بیشتر باشد ساختار سازمان پیچیده تر می شود تا زمانی که پذاکندگی کمتر شود.

ج – سلسله مراتب – هر قدر در یک سازمان سلسله مراتب بیشتری وجود داشته باشد ساختار سازمان به سمت پیچیدگی می رود.

ب - رسمیت گرایی – ساختار سازمان به لحاظ رسمیت گرایی عبارت است از:

  1. رعایت قوانین و مقررات
  2. وجود شرح شغل
  3. استاندارد و معین بودن کار
  4. استاندارد بودن روش های انجام کار
  5. شفاف بودن لایه های گزارش دهی و گزارش گیری
  6. حجم چرخش مستندات و مکتوبات سازمانی
  7. نوع کنترل عمودی

هر قدر 7 مورد بالا در سازمان شدیدتر و رسمی تر مورد عمل باشد آن سازمان به سوی رسمیت گرایی بیشتر می رود.

 

ج - تمرکز یا عدم تمرکز:

  1. اختیار تصمیم گیری : هر قدر اختیار یا حق تصمیم گیری واگذار شود سازمان به سمت عدم تمرکز پیش می رود.
  2. کنترل مقامات بالای سازمان در فرآیند اداری : هر قدر مقامات بالای سازمانی فرایند های درون سازمکان را کنترل کنند تمرکز ایجاد می شود.
  3. دسترسی کارکنان و سطوح مدیریت اداری به اطلاعات: هر قدر سطوح مدیریت میانی به اطلاعات دسترسی داشته باشد عدم تمرکز داریم.
  4. توزیع قدرت : هر قدر در یک سازمان قدرت توزیع شده باشد سازمان به سمت عدم تمرکز می رود.

حیطه نظارت:

تعداد کسانی که به یک مدیر گزارش می دهند و یا تعداد کارکنانی که یک مدیر از آنها گزارش می گیرد.

بلندی سازمانی با حیطه نظارت نسبت معکوس دارد. هر چه حیطه نظارت کوچکتر باشد، طول سلسله مراتب بیشتر می شود.


 
منابع مطالب سایت - Resources
ساعت ۱٠:٠۱ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٩ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: منابع مطالب سایت

1.

 

 

2. جزوه دکتر طبرسا - آموزشگاه قلم چی

 

 

3.

 

4.

 

5. مبانی سازمان و مدیت - تالیف : رضا دلوی اصفهانی، جمشیدیان، پور حکیم

 

 

6. اصول و مبانی مدریت / دکتر جاسبی

.

 

7. مبانی سیستم های اطلاعاتی/جنیفر رولی/سیف کاشانی و افنانی

 


 
برنامه ریزی - Planning
ساعت ۸:٤٥ ‎ق.ظ روز چهارشنبه ۱۸ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: کارشناسان سیستم

برنامه ریزی – planning

-   فلسفه وجودی برنامه ریزی محدودیت منابع است

-   هرگاه ما با محدودیت رو به رو می شویم اقدام به برنامه ریزی می کنیم هیچگاه منابع فراوان نیست.

-  برنامه ریز فعالیتی مستمر برای مدیران است.

تعاریف برنامه ریزی:

  1. مجموعه اقداماتی که ما را از وضع موجود به وضع مطلوب برساند.
  2. هماهنگ نمودن تلاش های فردی و گروهی برای رسیدن به اهداف مورد نظر
  3. ترسیم وضع مطلوب و اتخاذ تدابیری برای رسیدن از وضع موجود به وضع مطلوب

مفروضات برنامه ریزی:

  1. برنامه ریزی تلاشی است ذهنی تا عملیاتی – قبل از اینکه دست حرکت کند مغز حرکت کرده است
  2. هدفمند است – هیچ برنامه ای فاقد هدف معنا پیدا نمیکند

چرا اهداف مهم اند .

- اهدف مسیر و جهت حرکت را مشخص می کند

- هدف ها، تلاش ها را متمرکز می کنند

- هدف ها، مسیر جریان برنامه ها و تصمیم ها را مشخص میکنند

- هدف ها، کمک می کنند که ما ارزیابی کنیم که آیا به هدف رسیده ایم یا خیر

تئوری مسیر – هدف --- Path - goal theory

یکی از تئوری‌های رهبری است که وظیفه رهبر را مشخص ساختن مسیر دستیابی به هدف‌های سازمانی برای کارکنان و فراهم آوردن وسیله‌های رضایت و توفیق آنان می‌داند.

  1. آینده نگری -  ما تا برنامه ریزی می گوئیم آینده به ذهنمان می آید، هیچ برنامه ای برای گذشته تعیین نمی شود.
  2. محدودیت منابع
  3. شناخت محیط سازمان – هر قدر در یک محیط سازمان، عدم اطمینان بیشتر می شود نقش برنامه ریزی پررنگ تر می شود.
  4. طی کردن یا گذراندن سیکل – مطالعه ، طراحی ، اجرا و ارزیابی سیکل یک برنامه ریز می باشند.

هنگامی نظام برنامه ریزی کامل خواهد شد که مطالعه – طراحی – اجراء و ارزیابی و کنترل کامل طی شده باشد.

نکته :  اگر بخواهیم برنامه ریزی کنیم باید به 5what ( پنج تا چه ) پاسخ دهیم

  1. چه کار      2. چگونه     3. چه زمانی    4. چه کسانی    5. چه هزینه ای

 

سلسله مراتب برنامه ها – هرم برنامه ها :

  1. در سلسله مراتب برنامه ها هر قدر از بالا به پائین می آییم گسترده تر می شود.
  2. هر قدر از بالای هرم به پائین هرم می آییم مفاهیم از کیفی به کمی تبدیل می شوند (مسائل ملموس تر یا قابل لمس تر می شوند )
  3. هر لایه از لایه بالاتر از خودش تراوش می شود
  4. مکانیزم ارزیابی از پائین به بالاست ( یعنی درسته که ار اولی تراوش می کند ولی باید از دومی به اولی برویم )

 

 

 

 

  1. رسالت یا ماموریت – دورترین و آرمانی ترین نقطه ای است که یک سازمان می خواهد به آن برسد
  2. اهداف – ترجمان عینی رسالت و ماموریت به گونه ای که رسالت سازمانی تا حدودی ملموس شوند
  3. راهبردها یا استراتژی ها – مجموعه اقدانات عمده و اساسی برای رسیدن به اهداف مورد نظر است
  4. خط مشی – مجموعه هایی که راهنمای عمل هستند و محدوده عملیاتی را مشخص می کنند
  5. تاکتیک – حرکات کوتاه مدت و مقطعی در دل استراتژی
  6. برنامه ریزی عملیاتی – یعنی پاسخ به ان پنچ چه می باشد. به همین دلیل تا این مرحله از هرم را سطح نظری یا سازه یا ذهنی می نامند.
  7. قوانین و مقررات – بایدها و نبایدهایی که در برنامه ریزی می گذاریم
  8. رویه ها – به مجموعه روش ها و رویه ها می گویند. به عبارت دیگر رویه ها، جریان فرایند و چگونگی فعالیت ها را بیان می کنند.
  9. روش ها – مجموعه اقداماتی که با ترتیب و توالی خاصی باید انجام شوند روش گوئیم
  10. بودجه – ترجمان کمی برنامه ها هستند.

تقسیمات برنامه ریزی بر اساس نظام های مختلف :

نظام اقتصادی

- برنامه ریزی شده – بلوک شرق

- مبتنی بر بازار آزاد

- مختلط

نظام زمانی

- کوتاه مدت

- میان مدت

- بلند مدت

نظام مکانی

- محلی و منطقه ای

- ملی و بین المللی

ویژگی های یک نظام برنامه ریزی موثر:

  1. به موقع بودن – یعنی شرایط زمانی در برنامه ریزی موثر است
  2. توجه به فرصت ها و تهدیدها   - SWOT

- درون سازمان – قوت  strengthو ضعف   weakness سازمان

-  بیرون سازمان – فرصت Opportunity و تهدید  threat

فرصت : هر عاملی که در سازمان برای رسیدن به اهدافش توان و ظرفیت ایجاد کند فرصت گوییم

تهدید : هر عاملی که توان سازمان را در راه رسیدن به اهدافش کاهش دهد تهدید می نامیم .

  1. برقراری نظام ارتباطی : یعنی اگر یک نظام ارتباطی منطقی در سازمان نباشد برنامه ها در سطح تدوین باقی می مانند و به پایین نمی رسند.
  2. وجود فضای تفاهم و همدلی در سازمان :

نکته : برنامه ها را در مدیریت به دو دسته تقسیم می کنیم:

  1. برنامه های جامعه یا استراتژیک
  2. برنامه های عملیاتی

تفاوت برنامه های عملیاتی با برنامه های استراتژیک – جامع

  1. به لحاظ تدوین برنامه ها : برنامه های جامع معمولاً در سطوح مدیریت عالی تدوین می شوند و برنامه های عملیاتی در سطوح میانی و عملیاتی تدوین می شوند.
  2. به لحاظ تحقق اهداف : تاکید برنامه ریزی عملیاتی روی کارایی – efficiency – است ولی تاکید برنامه ریزی جامع روی اثربخشی

نکته : تعریف کارایی – انجام درست کارها – کارایی یعنی بهره وری، یعنی حداکثر کردن نسبت ستاده به داده

Efficiency = out put / in put

کارایی = حداکثر کردن ستاده به داده

تعریف اثربخشی – انجام کارهای درست

اثربخشی = کارایی + تحقق اهداف + رضایتمندی

 

تذکر: لیکرت می گوید برای اینکه شما اثربخشی در یک سازمان را بسنجید باید بدانید که هر سازمان چه دسته متغییر دارد.

  •      متغیر علّی – ورودی های یک سازمان ( منابع انسانی، انرژی، اطلاعات، قوانین و مقررات و .. )
  •       متغیر میانجی – فرآیندهای یک سازمان processing – متغیری که ورودی را به خروجی تبدیل می کند.
  •       متغیر بازده – از قبیل تعداد صندلی های یک سازمان – تعداد کالاهای تولید شده

اگر به یازده یک سازمان توجه کنیم فقط به کارایی توجه کرده ایم یعنی انسان کارایی هستیم ولی معلوم نیست اثربخش باشیم.

  1. به لحاظ زمان – برنامه های استراتژیک بلند مدت و برنامه های عملیاتی کوتاه مدت یا میان مدت هستند.
  2. به لحاظ تاکید بر منافع – در برنامه ریزی جامع منافع آتی در نظر گرفته می شود ولی در برنامه ریزی عملیاتی منافع فعلی در نظر گرفته می شود.
  3. به لحاظ دخالت متغیرهای (سیاسی – اجتماعی – فرهنگی – اقتصادی) – در برنامه ریزی استراتژیک لحاظ نمودن تحولات متغیرهای اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، فرهنگی نسبت به برنامه های عملیاتی بیشتر مورد توجه قرار می گیرد .
  4. به لحاظ اهداف – در برنامه ریزی جامع عموماً اهداف کیفی و غیر سنجش پذیر هستند اما در برنامه های عملیاتی اهداف کمی و سنجش پذیر می باشند.
  5. به لحاظ ریسک پذیری – برنامه ریزی جامع با مخاطرات بیشتری به نسبت برنامه عملیاتی رو به رو هستند.
  6. به لحاظ تغییر و تحولات محیطی – در برنامه ریزی استراتژیک تحولات محیطی به مراتب بیشتر مورد توجه قرار می گیرد تا برنامه های عملیاتی
  7. به لحاظ تغییرات تکنولوژی – هر قدر سطح تکنولوژی پیچیده تر می شود، برنامه ریزی جامع ضرورتش بیشتر می شود تا زمانی که پیچیدگی تکنولوژی کم باشد.
  8. به لحاظ اندازه سازمان – در سازمان های بزرگ فرایند برنامه ریزی جامع به صورت رسمی و از پیش تعیین شده است و در سازمان های کوچک به صورت غیر رسمی .

 

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک:

-          ارزش های اجتماعی و تمایلات و علایق مدیران

-          تعیین اهداف و ماموریت ها

-          شناسایی اهداف و راهبردهای کنونی

-          تجزیه و تحلیل محیط ( فرصت ها و تهدید ها ) و تجزیه و تحلیل منابع سازمان ( نقاط قوت و ضعف )

-          تجزیه و تحلیل تغییرات مورد نیاز

-           تصمیم گیری استراتژیک

-          اجرای استراتژی

-          ارزیابی و انجام اصلاحات احتمالی

نکته : اساساً هر موقع اسم برنامه ریزی استراتژیک مطرح می شود یعنی حتماً محیط در مطالعات و برنامه ریزی ما نقش کلیدی دارد یعنی برنامه ریزی استراتژیک راجع به محیط صحبت می کند.

نکات کلیدی : محیط ها هر قدر پویا و متغیر باشند نقش برنامه ریزی استراتژیک پویا تر می شود و مفروضات استراتژیک همراه با عدم اطمینان است .

روش های پیش بینی در برنامه ریزی – برنامه ریزی در آینده

  1. قضاوتی و شهودی - Judgment and intuition
  2. نرخ روند – The rate  - از اطلاعات گذشته روند آینده را پیش بینی می کنیم .مثلاً آموزش و پرورش برای ورودی دانش آموزان سال آینده
  3. همبستگی – یعنی رابطه بین دو متغیر را تعیین می کنیم ضریب همبستگی هم گفته می شود.

1 < ضریب همبستگی <= 1-  

ضریب همبستگی = R

هنگامی که ضریب همبستگی به سمت یک می رود نوع همبستگی کامل است . اگر x اضافه شود  y هم اضافه می شودو بلعکس

اگر R به سمت 1- برود رابطه معکوس و کامل است یعنی اگر  x اضافه شود y اکم می شود و بلعکس

4.  روش شبیه سازی - Simulation models -  به روش شبیه سازی روش if … then – اگر ... آنگاه گفته می شود. اگر این عوامل وجود داشته باشد آنگاه این اتفاق می افتد. این روش مدل سازی است برای ساخت مدل باید تمام مولفه ها شناسایی شود و رفتارهایی که احتمال داده می شود عناصر از خود بروز دهند قابل پیش بینی باشد.

تکنیک های برنامه ریزی:

  1. جدول کارنما – نمودار گانت - Gantt Chart :

نمودار گانت:

نخستین و ابتدایی‌ترین و در عین حال اساسی‌ترین روش در برنامه‌ریزی تصویری است. این روش در اصل به دنبال تعیین زمان و یا به عبارت بهتر زمانبندی انجام و اجرای عملیات و فعالیت‌های یک برنامه را مشخص می‌کند. نمودار گانت دو بُعد دارد. محور افقی زمان و محور عمودی مراحل (شرح وظایف) کار را نشان می دهد. مثلاً یک کار شامل چه برنامه‌هایی است و هر برنامه در چه زمانی باید انجام و پایان یابد.

ویژگی‌های نمودار گانت:

1- با استفاده از نمودار گانت می‌دانیم چه کار یا عملیاتی باید انجام شود.

2-هر کار یا عملیات شامل چه وظایفی است.

3- چه وظایفی باید بطور همزمان انجام شود.

4- چه وظایفی باید بطور سریالی و پشت سرهم انجام شود.

5- زمان شروع و خاتمه هر کار یا عملیات و وظایف در آن مشخص است.

6- زمان رسیدن به هدف نهایی که همان پایان طرح می‌باشد، مشخص است.

معایب نمودار گانت:

1- رابطه یک کار یا عملیات دقیقاً مشخص نیست.

2- رابطه بین وظایف یا عملیات یک کار با سایر وظایف و عملیات مشخص نیست.

3- اگر در هر زمان فرد ناظر بخواهد میزان پیشرفت کار را اعلام کند این امکان برای او فراهم نیست.

4- بحث کنترل و نظارت دقیق روی آن اعمال نمی‌شود.

نکته: در نمودار گانت وظیفه بیشتر مطرح است.

نکته: ایراداتی که به نمودار گانت وارد آمد؛باعث به وجود آمدن شیوه شبکه‌ای شد

 

  1. جدول شبکه ای دو مدل معروف دارد.

  • C.P.M-  Critica path method روش تعیین مسیر بحرانی – یعنی مسیرهای انجام عملیات را شناسایی و آن مسیرهایی که هزینه بالایی دارند به عنوان مسیرهای بحرانی در نظر گرفته می شود مسیرهایی که هزینه کمتری داشته باشند به عنوان مسیر خوب انتخاب می کنیم.
  • Program Evaluation and review- PERT- تکنیک ارزیابی و بازنگری برنامه نیز به آن می گویند – در مدل CPM زمان فعالیت ها مشخص است اما در صورتی که مشخص نباشد، یعنی در برآورد زمان مورد میاز دچار شک و تردید شویم در این صورت از روش  PERT که صراحتاً تمام تردیدهایی را که در زمان فعالیت ها وجود دارد در نظر گرفته و به حساب می آورد، استفاده می کنیم .
  1. GERT – Geraphical evaluation & review technique - روش گرافیکی ارزیابی و بازنگری پروژه ها:

 

در هر شبکه سه علائم دیده می شود؛

  1. فعالیت واقعی – فعالیتی است که هم هزینه و هم زمان در آن مطرح است و با فلش نشان داده می شود
  2. فعالیت مجازی – فعالیتی است که هزینه و زمان در آن مطرح نیست و با خط چین نشان می دهند
  3. رویداد ها – پایان یک فعالیت اصلی و شروع فعالیت دیگراست و با دایره نشان داده می شود

ویژگی های مدل شبکه ای مناسب:

  1. هر فعالیت در شبکه با یک رویداد آغاز و با یک رویداد ختم می شود. یعنی اگر در شبکه یک فلش به رویداد ختم نشد شبکه درست طراحی نشده چون پرت می شود.
  2. شماره رویدادها در یک شبکه نبایستی مجدداً تکرار شود کارآموزی نباید داشته باشیم یعنی تولید حلقه Loop نداریم .
  3. بین دو رویداد نباید دو فعالیت وجود داشته باشد.
  4. قبل از شروع یک فعالیت بایستی فعالیت ما قبل خودش بر پایان رسیده باشد.

 


 
اصول مدیریت - Principles of Management
ساعت ۱۱:٠٠ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۱٧ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: کارشناسان سیستم

اصول مدیریت   - Principles of Management

 

برای دانستن اصول مدیریت باید سیر توسعه و مکاتب مدیریت را بدانیم.

سیر توسعه و مکاتب مدیریت:

  1. کلاسیک ها – 1880.1920 – ساختارگرایان – اصول گرایان
  2. نئوکلاسیک ها – 1920 – 1945 – انسانگرایان
  3. سیستمی ها 1941 – 1960 – کل گرایان
  4. اقتضائیون 1960 به بعد – محیط و موقعیت گرایان

 

کلاسیک ها – 1880.1920 – ساختارگرایان – اصول گرایان 

 

تعریف مدیریت:

مدیریت عبارت است از بکارگیری یک سلسله اصول مشخص برای هدایت و اداره یک سازمان

اصول مشخص و معین مدیریت عبارتند از :

  1. برنامه ریزی
  2. سازماندهی
  3. نظارت، کنترل و رهبری

تذکر : رابطه بین دوره های مدیریت یک رابطه مکملی است مثلاً نئوکلاسیک ها، کلاسیک ها را رد نکرده اند بلکه در عقاید آنها تجدید نظر کرده اند.

تعریف مدیریت از دید انسانگرایان:

مدیریت عبارت است از کار با افراد و توسط افراد برای نائل شدن به هدف سازمانی

چه تفاوتی بین نگرش کلاسیک ها و نئوکلاسیک ها وجود دارد؟

از نظر کلاسیک ها، ماشین آلات، تجهیزات، انسان، ارزششان برابر بود ولی نئوکلاسیک ها می گفتند انسان ارزش بالاتری دارد.

تعریف مدیریت از دید سیستمی ها:

سیستمی ها ( کل گرایان ) ایده شان این بود که در مدیریت هیچگاه کل را فراموش نکنید آنها به مدیر به عنوان مغز سازمان نگاه می کردند و می گفتند اگر مدیر نباشد کل سازمان بهم می ریزد. به نظر این گروه مدیریت عبارت است از هماهنگ نمودن تلاش های فردی، گروهی و سایر عناصر سازمان برای رسیدن به اهداف مورد نظر.

نکته: سازمان تجهیزات، عناصر، عواملی دارد که مدیریت باید به گونه ای آن را هماهنگ کند که سازمان به هدفش برسد( مانند اعضای بدن انسان )

تعریف مدیریت از دید اقتضائیون:

مدیریت عبارت است از هدایت و رهبری سازمان، منتها سازمانی با مقتضیات زیر:

  1. موجودی اجتماعی است ( زنده است )
  2. هدفمند است
  3. تعمداً و از روی قصد و نیت ایجاد شده
  4. دارای مرزهای مشخص است.

نظریه پردازان مکتب کلاسیک

  1. بوروکراسی وبر
  2. اصول مدیریت فایول
  3. مدیریت علمی تیلور
  4. اصول مدیریت گیولیک

بوروکراسی وبر

 

چرا وبر تئوری بوروکراسی را مطرح کرد؛

وبر جامعه شناسی بود که آلمان ، فرانسه و انگلیس را با هم مقایسه کرد. وی دریافت که آلمان در مقایسه با این دو کشور عقب است در بررسی هایی که کرد متوجه شد چون نظام اداری آلمان از دو کشور عقب تر است باعث عقب ماندگی آن شده است. به همین دلیل مدلی به نام مدل بوروکراسی وبر را برای بهتر کردن نظام اداری آلمان دادو گفت مدل من نوع ایده ال و آرمانی است و ممکن است در جهان واقع وجود نداشته باشد .

مختصات نظام اداری بوروکراسی وبر:

  1. تاکید بر رعایت شدید قوانین و مقررات
  2. تقسیم کار
  3. رعایت سلسه مراتب اداری
  4. تاکید بر روابط غیر شخصی در سازمان
  5. وجود نظام ثبت و ضبط – هیچ چیز به صورت شفاهی قابل قبول نیست باید مکتوب باشد
  6. رسمیت گرایی در سازمان – هر چیزی در سازمان باید از یک کانال و مجاری عبور کند
  7. شایسته سالاری – اریستو کراسی – انتصاب در یک سازمان بر مبنای شایسته سالاری باشد

انتقادات بر نظریه وبر:

تاکید زیاد بر جنبه های شکلی کار باعث شده بود که امروزه بوروکرات ها رعایت قوانین و مقررات را به جای وسیله بودن، هدف تلقی نمایند.

اصول مدیریت فایول:fayol scientific management

فایول مدیریت سازمان ها و اداره امور را به 6 دسته تقسیم کرد:

  1. فعالیت های فنی و تولیدی – کالا و خدمات تولید شود
  2. فعالیت های بازرگانی
  3. فعالیت های مالی – منابع مورد نیاز سازمان را تامین می کند
  4. فعالیت ایمنی – امنیت سیستم، کارکنان و تجهیزات و غیره
  5. فعالیت های حسابداری – نگه داری منابع
  6. فعالیت های مدیریتی – برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل، بکارگیری نیروی انسانی، رهبری

اگر مدیری بخواهد فعالیت های 6 گانه را رعایت کند باید اصول 14 گانه فایول را اجرا کند.

  1. تقسیم کار - Division of labor
  2. اختیار – Authority - حق صدور دستور
  3. نظم – order - هرچیز سرجای خودش باشد
  4. انظباط – discipline – یعنی وجود الگوهای مشخص در سازمان – انظبات ما حصل نظم است.
  5. وحدت رویه – unity of direction – وحدت برنامه – اگر مدیری عوض شد برنامه مدیر قبلی از بین نرود به عبارتی به جای فردسالاری، برنامه سالاری باشد.
  6. وحدت فرماندهی – unity of command – هر نفر از یک مدیر یا واحدسازمانی دستور بگیرد. اگر در یک سازمان وحدت فرماندهی رعایت نشود پدیده سرپرستی چندجانبه صورت خواهد گرفت.
  7. وابستگی منافع فردی به منافع جمعی – مدیران منافع فرد را وابسته به منافع جمعی و منافع جمع را با منافع سازمان  در نظر بگیرند.
  8. جبران خدمات – compensation – حقوق دستمزد
  9. وجود سلسله مراتب سازمانی – Hierarchy -  روابط گزارش دهی و گزارش گیری مشخص باشد. یعنی چه واحدی به چه واحدی گزارش بدهد و چه واحدی از چه واحدی گزارش بگیرد
  10. برابری یا عدالت – افراد اگر در سازمان احساس تبعیض کنند انگیزه آنها کم می شود.
  11. ثبات – روش ها و رویه های انجام کار در کوتاه مدت در سازمان دچار تغییر و تحول زود هنگام نشود
  12. اصل تقویت روحیه و همکاری دسته جمعی
  13. اصل ابتکار و نوآوری و خلاقیت در سازمان
  14. وجود قدرت - power – در سازمان

کلاسیک ها مبنای قدرت را به 3 دسته تقسیم می کنند:

  1. قدرت سنتی – قدرت و آزادی عملی که نسل به نسل از گذشتگان به فرد می رسد
  2. قدرت قانونی – مبانی قانون و مقررات این قدرت را می دهد.
  3. قدرت جاذبه فردی – الزاماً در سلسله مراتب سازمان اتفاق نمی افتد

نکته : اصول گرایان روی قدرت قانونی تاکید می کردند.

نظریه تیلور: Taylor's scientific management

وی که پدر مدیریت علمی است عقیده دارد برای اینکه یک سیستم را اداره کنیم باید اصولی را رعایت نمائیم

  1. تقسیم کار به شیوه علمی
  2. انتخاب مناسب ترین روش برای انجام هرکار
  3. حداکثر نمودن کارایی – efficiency  - باید نسبت ستاده به داده حداکثر مقدار باشد.
  4. تجزیه و تحلیل علمی مسائل در سازمان
  5. وجود نظام پرداخت علمی در سازمان
  6. انتخاب علمی پرسنل
  7. ایجاد هماهنگی

انتقاد به این نظریه این است که نقش انسان به عنوان عنصر فعال و اساسی نادیده گرفته شده است.

اصول مدیریت گیولیک:POSDCORB | Functions of Management Gulick

 

برای اینکه مدیر خوبی باشید باید کپسول   posdcorb  را اجراء کنید.

برنامه ریزی

Planning

سازماندهی

Organizing

کارگزینی

Staffing

هدایت، کنترل و نظارت

Directing

هماهنگی

 (تلاش فردی در غالب اجتماعی)

Coordinating

نظام گزارش دهی و گزارش گیری

Reporting

بودجه بندی و تخصیص منابع

budjiting

 

 


 
فرایند اجتماعی - Social process
ساعت ۸:٢٢ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱٦ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: رفتارسازمانی

فرایند اجتماعی - Social process

 اجتماعی کردن فرد فرایندی است که به وسیله آن فرد جدید الورود اطلاعات لازم و کافی را درباره سازمانی که وارد آن شده است کسب می کند و با قبول ارزش ها، هنجارها و الگوهای رفتاری آن خود را با اوضاع مطابقت داده، می آموزد که چه باید بکند و چه انتظاری از او می رود.

به عبارت دیگر.

اجتماعی کردن فرایندی است که به وسیله آن فرد تازه وارد، دانش، مهارت و دیدگاه لازم را کسب می کند و به عضوی موفق و موثر برای سازمان تبدیل می گردد.

توجه کنید که، ارزش یعنی شناخت خوب و بد یا درست و نادرست، رفتار صحیح یعنی رفتار مورد انتظار سازمان از فرد، و هنجارهای گروهی یعنی معیارها و موازین دورن گروهی ای که انتظار می رود رفتار و کردار و معاشرت و مراوده اعضای گروه بر اساس آ باشد و این سه مفهوم آشناسازی فرد تازه وارد با سازمان دارد.

چرا اجتماعی کردن مهم است

  1. آشناسازی فرد با سازمان در نحوه انجام شغل و عملکرد او و در پی آن در ایجاد ثبات در سازمان، نقش مهمی دارد
  2. هر کسی در اولین روز دچار اضطراب و نگرانی می شود. از آنجایی که اضطراب بیش از اندازه به کمیت و کیفیت کار صدمه می زند، باید سعی شود تا در اسرع وقت، فرد تازه وارد از این حالت خارج گردد بر طبق اصول روانشناسی، اضطراب در سطحی معقول نه تنها مخرب نیست بلکه مفید و سازنده است
  3. رفتار روسا، هم قطاران، همکاران، مرئوسان و هر کس دیگری که فرد به نحوی با آنها در ارتباط است رفتار تازه وارد را تحت تاثیر قرار می دهد. پس باید حساب شده برخورد کرد
  4. وجود برنامه ای تا مشکلات اولیه ورود فرد به محیطی ناآشنا را دفع کند و به جایگزینی و استقرار درست فرد در سازمان کمک نماید

مراحل فرایند اجتماعی کردن

نتیجه

تحول دگرگونی فرد

رویارویی فرد با سازمان

قبل از ورود به سازمان

  • تعهد بیشتر به سازمان
  • عملکرد بهتر
  • تولید و بهره وری بیشتر

فرد ارزش ها سازمان را می پذیرد و بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر داده در سازمان(( جا )) می افتد

 

موفق

برخورد فرد با واقعیات در سازمان

  • ذهنیات و تصورات فرد و انتظار او از سازمان
  • نگرش، بینش، نظام ارزشی و افکار و عقاید شکل گرفته فرد قبل از ورود به سازمان
  •  استعفا و ترک خدمت اخراج

فرد نمی تواند یا نمی خواهد خود را با واقعیت های کار در سازمان منطبق سازد

ناموفق

 

 

اگر تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد درباره آن، چنان عمیق نباشد که به او شوک وارد کند، یا اگر قادر به تحمل این شوک اولیه باشد و تصمیم به ماندن در سازمان بگیرد؛ روش هایی وجود دارند که به وسیله آنها فرد می تواند خود را با شرایط و واقعیت های موجود در سازمان، وفق دهد. مهمترین این روش ها عبارتند از:

  1.  تغییر نگرش می دهد – یعنی شخص به جای ایده آلی فکر کردن واقع بین می شود
  2. با دیگران رابطه بر قرار می کند – فرد پی می برد در سازمان علاوه بر جنبه های تخصصی و تکنیکی، نظام اجتماعی – سیاسی نیز وجود دارد
  3. صبر و شکیبایی در پیش می گیرد – فرد در ابتدای ورود فکری می کند که می تواند همه چیز را تغییر دهد اما بعد از چند بار شکست پی می برد که معمولاً تغییر نیاز به زمان دارد

 

 


 
تجزیه و تحلیل شغل - Job analysis
ساعت ۳:۳۱ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱٥ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: مدیریت منابع انسانی ، کارشناسان سیستم

تجزیه و تحلیل شغل

تجزیه و تحلیل شغل فرایندی است که از طریق آن ماهیت و ویژگی های هر یک از مشاغل در سازمان بررسی می گردد و اطلاعات کافی درباره آنها جمع آوری و گزارش می شود . با تجزیه و تحلیل شغل معلوم می شود هر شغل چه وظایفی را شامل می شود و برای احراز و انجام شایسته آن چه مهارت ها و توانایی هایی لازم است. بنا به تعریف دیگری تجزیه وتحلیل شغل، شرح خلاصه وظایف و مسئولیت های شغل، رابطه آن شغل با مشاغل دیگر، دانش و مهارتهای لازم برای انجام دادن آن و شرایط کار است.

مراحل تجزیه و تحلیل شغل

  1. بررسی کلی سازمان به منظور تعیین مطابقت مشاغل با بافت و اهداف آن
  2. تعیین اینکه از اطلاعات به دست آمده از تجزیه و تحلیل چگونه استفاده خواهد شد.
  3. انتخاب نمونه هایی از مشاغل برای مطالعه و تجزیه و تحلیل
  4. به دست آوردن اطلاعات لازم با استفاده از روش های مختلف تجزیه و تحلیل مشاغل
  5. تنظیم شرح شغل
  6. تنظیم شرایط احراز شغل
  7. طراحی شغل با استفاده از اطلاعاتی که در مراحل ششگانه قبل به دست آمده است
  8. ارزیابی طراحی شغل و انجام دادن اصلاحات لازم در صورت نیاز

تنظیم شرح شغل و شرایط احراز شغل

در شرح شغل، وظایف، مسئولیت ها و شرایط کلی کار به طور خلاصه درج می شود.

شرایط احراز شغل نیز شرح حداقل شرایطی است که متصدی شغل باید دارا باشد تا بتواند با موفقیت از عهده کار برآید. به عبارت دیگر، دانش، مهارت ها و توانایی هایی که برای انجام موفق و موثر شغل ضروری است ، در فرم شرایط احراز منعکس می گردد و انتظار می رود کسی که دارای آن شرایط باشد، شغل را بهتر از کسی که فاقد آن است انجام دهد. تنظیم شرایط شغل، نقش مهمی در فرایند انتخاب افراد ایفا می کند انتخاب صحیح یعنی شاغل با توجه به مشخصاتی که در شرایط احراز شغل درج گردیده و شغل آن طور که در شرح شغل توصیف شده است. با هم تناسب داشته باشند.

تنظیم شرح شغل

در شرح شغل توضیح داده می شود که متصدی شغل چه وظایفی را چگونه و در چه شرایطی انجام می دهد

اطلاعات شرح شغل شامل

  1. عنوان شغل
  2. خلاصه شغل
  3. ارتباطات اداری
  4. شرح وظایف و مسئولیت ها
  5. اختیارات
  6. معیار عملکرد
  7. محیط و شرایط کار

کاربرد تجزیه و تحلیل شغل

  1. کارمندیابی
  2. انتخاب و انتصاب – فرایند انتخاب در اصل جور کردن شغل با شاغل است .
  3. آموزش – اطلاعات به دست آمده از تجزیه و تحلیل معمولاً خطرهای موجود در کار، روش های غلط انجام دادن کار یا فقدان ایمنی در محیط کار را آشکار می سازد.
  4. ارزیابی عملکرد – سنجش چگونگی عملکرد فرد در انجام وظایفی است که به او محول شده است.
  5. حقوق و دستمزد – تجزیه و تحلیل باعث عاذلانه بودن دستمزد، درجه سختی شغل، وظایف و مسئولیت های موجود در آن و ...
  6. طراحی شغل – از اطلاعات حاصل از تجزیه و تحلیل شغل در طراحی شغل یا تغییر ساختار شغل و عناصر وظایف تشکیل دهنده آن استفاده می شود.

علاوه بر موارد مذکور، از تجزیه و تحلیل شغل در برنامه ریزی نیروی انسانی، تحقیق و پژوهش و تنظیم قوانین و مقررات استخدامی استفاده می شود.

 

مشکلات تجزیه و تحلیل شغل

  1. واکنش کارکنان
  2. کاستی های فرایند تجزیه و تحلیل شغل

 

 

 

طراحی شغل

تجزیه و تحلیل شغل، نهایتاً به طراحی شغل منجر می گردد.

روش های چهارگانه طراحی شغل

  1. روش مدیریت علمی
  2. روش انگیزشی
  3. روش سیستمی
  4. روش مبتنی بر ویژگی های عامل انسانی

 

 

1. روش مدیرت علمی:

رایجترین شیوه برای طراحی مشاغل است، تیلور معتقد بود تقسیم کار باید مبنای طراحی مشاغل قرار گیرد. زیرا تنها از این راه است که کارکنان، بیشترین بازدهی را خواهند داشت. به نظر تیلور، بهترین طرح برای هر شغل آن است که حرکات اضافی برای انجام دادن آن را حذف کرده باشد. به این منظور، تیلور پیشنهاد می کند از روش های حرکت سنجی و زمان سنجی استفاده شود. همانطور که گفته شد تیلور مشاغل تکراری و ساده ای را در نظر داشت که برای انجام، تخصصی با مهارت خاصی لازم نبود.

نکات مورد توجه تیلور در طراحی شغل.

  • شغل باید به وظایف و مسئولیت های محدود شود که می توان به بهترین وجه از عهده آنها بر آمد.
  • شاغل باید فنون و مهارت های خاص هر شغل را آموخته باشد
  • ابزار و وسایل کار باید در دسترس کارکنان قرار داده شود، طوری که از تعداد حرکات غیر ضروری کاسته شود.

 

2. روش انگیزشی:
    • نظریه دو عاملی هرزبرگ :

    در این نظریه هرزبرگ از دو عامل بهداشتی و انگیزشی صحبت می کند و معتقد است در حالی که فقدان عوامل بهداشتی باعث شکایت و نارضایتی می شود. وجود آنها تاثیری در رضایت یا ایجاد انگیزه ندارد.

    اما

    وجود عوامل انگیزشی – که به ماهیت کار بر می گردد- باعث رضایت شغلی و ایجاد انگیزه می گردد . بر اساس این نظریه روش هایی برای طراحی شغل، تحت عنوان کلی غنی سازی شغل به اجرا در می آید.

    در این روش ها معمولاً بدون اینکه تغییری در محتوای شغل داده شود، کارکنان، مسئول برنامه ریزی برای کار خویش و نظارت بر فرایند کار می شود و در نتیجه مسئولیت آنها در قبال کار مشخص تر می گردد.

3. نظریه فعال سازی:

با ایجاد تنوع در کار و کاهش خستگی، کارکنان را فعال کرد. بنابراین نظریه، تمرکز دقت انسان در مقابل محرک های تکراری و یکنواخت، کاهش و در مقابل محرک های متنوع و غیر یکنواخت افزایش می یابد. بنابراین وظایف ساده و تکراری که معمولاً حاصل تجزیه کار به کوچکترین جزء هستند، موجب کسالت و بی علاقگی فرد می گردند، فرد برای رهایی از این حالت، به راه های مختلفی از جمله فرار از کار و بحث و مشاجره درباره هر موضوع بی اهمیتی متوسل می شود. پس تنوع در کار برای کاهش خستگی، باید مبنای طراحی مشاغل باشد. گردش شغلی یکی از روش هایی است که به این منظور بکار گرفته می شود.

4. نظریه ویژگی های شغل

این نظریه معتقد است کارکنان هنگامی برای انجام دادن کار انگیزه خواهند داشت که احساس کنند شغلشان با ارزش است و از چگونگی عملکرد بازخورد می گیرند .

در نظریه ویژگی های شغل ابعاد کار به شرح زیر در طراحی شغل مورد توجه قرار می گیرد.

  • انجام کار باید به مجموعه ای از مهارت ها و توانائی های گوناگون و متنوع نیاز داشته باشد .
  • هویت کار باید معلوم باشد، یعنی به جای جزئی از کار کارکنان باید یک کار را به طور کامل انجام دهند.
  • کار هم از نظر کسی که مسئول انجام دادن آن است و هم از نظر دیگران چه در داخل و چه در خارج از آن، مهم به شمار آید.
  • شغل باید طوری طراحی شود که شاغل بتواند از عملکرد خود، بازخورد بگیرد.

 

5. روش سیستمی:

منظور از روش سیستمی این است که به جای طراحی تک تک مشاغل، سیستم کار به نحوی طراحی شود که ابعاد اجتماعی و فنی کار، مکمل یکدیگر باشند. در روش سیستمی، کار از نظر کارکنان، سرپرستان، مدیران و مسئولان سازمان و هر کس دیگری که به نحوی در نتایج حاصل از کار ذی نفع باشد بررسی می شود.

در روش سیستمی، مانند روش مدیریت علمی، هدف این است که کارایی عملیات افزایش یابد، ولی بر خلاف روش مدیریت علمی به جای توجه به افزایش کارآیی در تمام وظایف شغلی، به وظایفی توجه می شود که نقش مهمی در روال کار دارند. همچنین به کارکنان اجازه داده می شود درباره نحوه انجام دادن این وظایف، تصمیم گرفته، هر گونه اشتباهی را خود، در مبداء اصلاح کنند. طراحی سیستم کار به این شکل، تصمیم گیری برای رفع مشکل را در پائین ترین سطح ، یعنی منشاء ایجاد آن امکان پذیر می کند.

 

6.  روش مبتنی بر ویژگی های عامل انسانی

در این روش ابزار، وسایل، تجهیرات و شرایط کار طوری طراحی می شود که حداکثر کارآیی به دست آید و به بهداشت و ایمنی کار و همچنین رضایت کارکنان بیفزاید. به عبارت دیگر هدف این است که کار مطابق با ویژگی های عامل انسانی طراحی شود.

طراحی شغل بر این اساس به دو روش مجزا از یکدیگر تقسیم شده است. در روش اول – شغل بر اساس ویژگی های زیستی و جسمی انسان طراحی می شود. در این روش که ارگونومی به معنی سازگاری کار با وضعیت فیزیکی افراد، خوانده شده است، سعی وی شود با طراحی صحیح کار از بروز عوارض فیزیولوژیکی منفی که معمولاً در نتیجه انجام غلط کار در کارکنان به وجود می آید. جلوگیری گردد.

در روش دوم – که به روش ادراکی – حرکتی خوانده شده است، پیامد های روانی تماس انسان با ماشین آلات، ابزار و وسایل و سایر عوامل در محیط کار و چگونگی تاثیرشان بر عملکرد کارکنان، مورد توجه قرار می گیرد. در این روش معمولاً دقت می شود که محیط کار از روشنایی مناسب برخوردار باشد؛ کارکنان مجبور نباشند به دنبال ابزار و وسایل مورد نیازشان بگردند. یا برای انجام دادن کار حجم زیادی از اطلاعات را به خاطر بسپارند و سعی می شود که کار طوری طراحی گردد که کارکنان بتوانند بدون فشار و خستگی بیش از حد، وظایف خود را انجام دهند.


 
عوامل موثر در شکل گیری مدیریت منابع انسانی به صورت امروزی
ساعت ۱٠:٤۱ ‎ق.ظ روز یکشنبه ۱٥ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی:
  1. پیشرفت و تحول سریع تکنولوژی و تخصصی شدن مشاغل در اثر انقلاب صنعتی
  2. اوج گیری نهضت های کارگری و ظهور اتحادیه ها که به نمایندگی از طرف تمام کارگران با کارفرمایا وارد مذاکره شدند
  3. مدیریت علمی
  4. روانشناسی صنعتی
  5. ظهور و ورود متخصصان و کارشناسان نیروی انسانی به صحنه و انجام مجموعه ای از وظایف تخصصی در زمینه هایی از قبیل استخدام، رفاه کارکنان، قیمت گذاری کار، ایمنی، آموزش و خدمات پزشکی و ایجاد حوزه خاص در سازمان بر نظارت بر این فعالیت ها .
  6. مکتب روابط انسانی

 
چهار اصل اساسی و مهم مدیریت علمی تیلور- Principles of Management
ساعت ٦:٤٢ ‎ب.ظ روز شنبه ۱٤ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: مدیریت

 

  1. مدیریت باید علمی باشد
  2. انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد
  3. آموزش و تربیت کارکنان جنبه علمی داشته باشد
  4. روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد

 

  • در اصل اول تیلور مدیریت علمی را جانشین روش تجربه و خطا می کند. به عبارت دیگر، تیلور معتقد بود هر چند که انجام هر کاری معمولاً روش های متعددی دارد، اما فقط یک روش بهترین برای انجام دادن کار وجود دارد
  • تیلور معتقد است از میان کسانی که قادر به انجام کار هستند، فردی وجود دارد که از هر کس دیگری برای انجام آن کار، شایستگی بیشتری دارد و باید با استفاده از روش ها و فنون علمی، آن فرد را پیدا و استخدام کرد. در اصل اول تیلور شناسایی علمی ماهیت کار و در اصل دوم شناسایی و انتخاب بهترین فرد را برای انجام دادن آن کار توصیه می کند.
  • برنامه آموزش صحیح و منظمی برای آموزش کار به کارکنان در سازمان وجود داشته باشد. تیلور توصیه می کند که برنامه های آموزشی هر کاری دقیقاً با توجه به نیازهای آن کار، طراحی و تعلیم داده شود.
  • منظور از اصل چهارم این است که کار و مسئولیت باید بطور مساوی میان مدیران و کارکنان تقسیم شود، اما توصیه می کند که برنامه ریزی و کارهای فکری را مدیران و کارهای جسمی را کارکنان انجام دهند. تیلور به جنبه های اجتماعی کار دیدگاهی منفی داشته است، زیرا اصولاً کارگروهی را مفید نمیدانست و معتقد بود هر وقت کارکنان بطور گروهی کار می کنند، کارآیی هر یک از آنها به سطح کارآیی ضعیف ترین عضو گروه تنزل پیدا می کند.

 
مدیریت منابع انسانی - Human Resource Management
ساعت ٥:٠٩ ‎ب.ظ روز شنبه ۱٤ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: مدیریت منابع انسانی

تعریف

مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند.

منظور از منابع انسانی یک سازمان، تمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند و منظور از سازمان، تشکیلات بزرگ یا کوچکی است که به قصد و نیتی خاص و برای نیل به اهدافی مشخص به وجود آمده است.

نقش مدیریت منابع انسانی

تشخیص استعدادهای بالقوه نیروهای مشاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن امکاناتی برای شکوفایی آنهاست.

عوامل مهم گسترش نقش مدیریت منابع انسانی

- تغییر و تحولات سریع و

- پیچیده تر شدن محیط

وظایف مدیریت منابع انسانی

  1. نظارت بر استخدام در سازمان
  2. تجزیه و تحلیل مشاغل
  3. برنامه ریزی برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان
  4. کارمندیابی، یعنی شناسایی کسانی که شرایط کافی را برای استخدام در سازمان دارا هستند
  5. انتخاب و استخدام بهترین و شایسته ترین نیروهای ممکن برای تصدی مشاغل در سازمان
  6. طراحی و تنظیم برنامه هایی که ورود کارکنان جدید به سازمان را تسهیل و به ایشان کمک می کند تا جایگاه صحیح سازمانی و اجتماعی خود را در آن بیابند
  7. آموزش کارکنان
  8. تربیت مدیر
  9. طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان
  10. طراحی سیستم پاداش
  11. طراحی سیستم حقوق و دستمزد
  12. وساطت میان سازمان و سندیکاهای کارگری
  13. طراحی سیستم برای رسیدگی به خواست ها یا شکایات کارکنان
  14. طراحی سیستم بهداشت و ایمنی محیط کار
  15. طراحی سیستم انظباط

نقش مدیریت منابع انسانی در سود بخشی سازمان

  1. کاهش اضافه کاری های غیر ضروری با افزایش راندمان کار در ساعت عادی
  2. اتخاذ تدابیری برای کاهش غیبت و مرخصی های به ظاهر موجه و کنترل آنها
  3. طراحی صحیح مشاغل برای جلوگیری از اتلاف وقت کارکنان
  4. جلوگیری از ترک سازمان با مدیریت صحیح
  5. طراحی یک سیستم بهداشت و ایمنی برای جلوگیری از ضررهای ناشی در آینده
  6. آموزش مهارت های لازم به منظور تربیت کارکنان که حداکثر بازدهی را داشته باشند
  7. یافتن و استخدام شایسته ترین فرد ممکن برای هر شغلی و در هر سطحی
  8. طراحی سیستمی برای پراخت حقوق و مزایا که بتواند در جذب و نگهداری نیروهای کارا با سایر سازمان ها رقابت نماید
  9. تشویق متصدیان مشاغل، به گونه ای که زمینه مساعدی برای ابراز نظرهایشان درباره کاهش هزینه ها فراهم آید.

نتیجه اینکه : هدف اصلی مدیریت منابع انسانی در هر سازمانی کمک به عملکرد بهتر در سازمان برای نیل به اهداف سازمانی است .


 
شاخص های تعیین پیچیدگی سازمان - the complexity of organization
ساعت ۳:٥٤ ‎ب.ظ روز شنبه ۱٤ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: مباحث سازمان

شاخص های تعیین پیچیدگی سازمانی

برای تعیین پیچیدگی سازمانی باید این سه بعد یعنی میزان تقسیم وظایف در سطوح مختلف، تعداد سلسله مراتب و میزان منطقه ای بودن سازمان را مشخص ساخت.

شاخص های تقسیم وظایف در سطوح مختلف

شاخص های متعددی برای سنجش میزان تقسیم در سطوح مختلف سازمان وجود دارند. به عنوان مثال تعداد بخش ها و واحدها، تعداد عناوین مشاغل و پست ها، سطح و میزان آموزش لازم، دامنه و گستردگی فعالیت های حرفه ای و تخصصی، از زمره عواملی هستند که می توانند به عنوان شاخص های تقسیم وظایف بکار گرفته شوند دو عامل مهم در این میان تعداد متخصصان سازمان و سطح آموزش لازم برای مشاغل موجود در سازمان است. هر چقدر تعداد شاغلین متخصص بیشتر بوده و دوره آموزش لازم طولانی تر و در سطح بالاتری باشد سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است.

شاخص های تعیین تعداد سلسله مراتب

می توان میانگین تعداد سلسله مراتب در شاخه های مختلف را مبنای کار قرار داد.

شاخص های پراکندگی سازمان در مناطق مختلف

این شاخص ها نشان دهنده تعداد شعبات و واحدهای تابعه سازمان در مناطق مختلف جغرافیایی می باشند. فواصل مناطق از یکدیگر و فواصل آنها نسبت به اداره مرکزی و همچنین تعداد پرسنل هر واحد منطقه ای در این میان واجد اهمیت بوده و باید میانگین فواصل واحدها از اداره مرکزی در محاسبات موثر واقع شوند. با افزایش فواصل واحدها از یکدیگر و از اداره مرکزی و همچنین بالا رفتن نسبت تعداد پرسنل آنها اداره مرکزی پیچیدگی سازمانی نیز بیشتر می شود.

شاخص های تعیین میزان رسمی بودن سازمان

میزان تاکید بر قوانین و مقررات نحوه عمل به ضوابط در سازمان نشان دهنده میزان رسمی بودن سازمان می باشد. عواملی چون شرح شغل و استاندارد کار، میزان کنترل سرپرستان بر افراد، میزان آزادی عمل مدیران، کارکنان، میزان استاندارد شدن کارها، میزان اعمال مقررات و دستوالعمل ها، همه در سنجش میزان رسمی بودن و قانون مداری در سازمان واجد اهمیت بوده و شاخص های موثر می باشند.

شاخص های میزان تمرکز سازمان

برای تعیین میزان تمرکز سازمانی عواملی چون اختیار مدیران سطوح پائین سازمان در انجام کارها، حدود کنترل اجرای تصمیمات به وسیله مقامات عالی سازمان، میزان مداخله مستقیم آنان در جمع آوری اطلاعات برای تصمیم گیری و تعبیر و تفسیر اطلاعات جمع آوری شده، می توانند مورد بررسی قرار گیرند. هر چقدر اختیارات رده های پائین در سازمان کمتر بوده و میزان مداخله و کنترل مستقیم بالا بیشتر باشد سازمان به سوی تمرکز بیشتر گرایش داشته و هر قدر اختیارات رده های پائین بیشتر و مداخله و کنترل مقامات عالی کمتر باشد سازمان از عدم تمرکز بیشتری برخوردار خواهد بود.