نظریه بازی و خط مشی - Game Theory and Policy
ساعت ٩:۳٤ ‎ب.ظ روز جمعه ۱۳ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: خط مشی

نظریه بازی به یررسی تصمیمات عقلایی در محیطی رقابتی بین دو یا چند نفر می پردازد. شرایط رقابتی به گونه ای است که بازده هر گزینه برای یک طرف، مرتبط به نتایج گزینه طرف دیگر است. در این نظریه از خط مشی گذاری، بهترین پیامد را به عملکرد تصمیم گیرنده مقابل وابسته می سازد.

در تئوری بازی نظر بر این است مه تصمیم گیران در مورد گزینه هایی به انتخاب می پردازند که با هم ارتباط خیلی نزدیک دارند. خط مشی گذاری باید به نحوی رفتار خو در به عملکرد اشخاص دیگر نیز باشد. شاید تعبیر بازی برای این فرایند خوشایند نباشد و به طور غیر مستقیم موجب این گمان در اذهان شود که تئوری بازی برای وضعیت های جدی مناسب نیست. اما علی رغم چنین گمانی تئوری بازی برای تصمیمات در مورد جنگ و صلح، کاربرد سلاح های هسته ای، سیاست های بین المللی، مذاگرات و تشکیل ائتلاف در مجلس یا ملل متحد و دیگر صحنه های سیاسی قابلیت استفاده دارد. یک بازیگر ممکن است یک شخص، یک گروه یا دولت باشد. در واقع هر شخصی با هدف های معین قادر به انجام دادن یک عمل عقلایی است.

نظریه بازی یک الگوی ذهنی و استقرایی خط مشی گذاری است. این تئوری توضیح نمی دهد که افراد واقعاً چگونه تصمیم می گیرند ولی نشان می دهد که اگر افراد کاملاً عقلایی تصمیم بگیرند، در وضعیت های رقابت آمیز به چه صورت موضع خواهند به کار می رود، زمانی که پیامد تصمیم گیری به عملکردهای دو شرکت کننده یا بیشتر بستگی پیدا می کند.

ضوابط بازی آشکار می سازد که چه انتخاب هایی در اختیار تمامی بازیگران قرار دارد. گزینه ها غالباً در یک جدول ماتریسی نشان داده می شود که انتخاب های ثانوی هر بازیگر و تمامی پیامدهای بازی را ارائه می دهد. ساده ترین شکل آن، یک ماتریس دو در دو است؛ به این ترتیب که فقط دو بازیگر در بازی شرکت کرده و هر شرکت کننده در بازی، فقط دو گزینه دارد که باید از میان آنها انتخاب نماید:

 

بازیگر الف

 

گزینه دوم

گزینه اول

نتیجه

نتیجه

گزینه اول

بازیگر ب

نتیجه

نتیجه

گزینه دوم

 

در خانه های ماتریس، پیامد احتمالی نشان داده است. در نظریه بازی نتیجه واقعی و بازده هر بازیگر به امتیاز او و رقیبانش در بازی بستگی دارد. امتیاز اختصاص یافته به هر نتیجه، به صورت ارزش های عددی و کمی، در یکی از خانه های ماتریس منظور می شود. این انتیاز ها نشانگر عکس العمل های متفاوت بازیکنان در برابر نتایج مختلف است ؛ زیرا بازیکنان نتایج را به صورتی متقاوت ارزیابی می کنند، در داخل هر خانه دو ارزش عددی برای هر بازیکن وجود دارد.

برای روشن شدن موضوع مثال ذیل را در نظر بگیرید: فرض کنید که دو راننده خودروهای خود را با سرعت زیاد در جهت مخالف یکدیگر، هدایت می کنند، و قسمتی از هر خودرو بر روی خط میانی جاده قرار دارد. اگر هیچ کدام از رانندگان مذکور مسیر خودروی خود را به سمت راست خود تغییر ندهند، با هم برخورد خواهند کرد، ولی راننده ای که جهت خودروی خود را تغییر می دهد، بازنده محسوب می شود، زیرا زودتر ترسیده است. البته هر دو راننده ترجیح می دهند که از خطر مرگ جلوگیری کنند، ولی در همان حال نمی خواهند که به خاطر " ترسو بودن " مورد نکوهش قرار گیرند. نتیجه" این بازی، بستگی به تصمیم این دو راننده دارد. در اینجا هر راننده باید پیش بینی کند که "راننده دیگر چگونه عمل خواهد کرد"

بررسی ماتریس نشان می دهد که به نفع هر دو راننده است که برای کاهش احتمال خطر بزرگ(-10)، به طور صحیح رانندگی کنند. اما ماتریس خیلی ساده به نظر می رسد. یکی از دو راننده یا هر دوی آنها ممکن است نتایج را به صورتی غیر از آنچه که با اعداد مشخص شده، ارزیابی کنند. مثلاً هر بازیگر ممکن است گزینه مرگ را بر سرزنش شدن در بازی ترجیح دهد. هر بازیگر بایستی بکوشد که انتخاب های طرف دیگر را پیش بینی کند ولی هیچ کدام از آنها اطلاع کاملی درباره اعداد رقیب خود ندارند.

 

راننده الف

 

تغییر مسیر

ادامه مسیر

الف -5

الف -10

ادامه

راننده ب

ب +5

ب -10

مسیر

الف -1

الف +5

تغییر

ب -1

ب -5

مسیر

 

به علاوه همیشه امکان عدم وضوح و نشان دادن علائم نادرست به طرف مقابل وجود دارد. برای مثال ممکن است یک استراتژی در این بازی این باشد که به طرف مقابل وانمود شود که " حریف قبل از بازی وضعیت عادی نداشته و لاف زنان پشت فرمان نشسته و به نظر می رسد هیچ پروائی از مرگ ندارد. احتمالاً تاثیر این گفته بر طرف مقابل، این خواهد بود که ظن وی، دال بر پافشای حریف بر ادامه مسیر فعلی " تقویت شود و به سبب قریب الوقوع پنداشتن تصادم در شرایط موجود، اقدام به تغییر مسیر و واگذاری برد به حریف نماید.

اصل اساسی نظریه بازی وجود یک استراتژی است. استراتژی اشاره به تصمیم گیری عقلایی است که در آن برای رسیدن به بازده بهینه حتی بعد از در نظر گرفتن تمامی حرکات احتمال طرف مقابل اقداماتی طرح می شود. نظریه پردازان بازی برای تببین استراتژی عقلایی اصطلاح کم – زیاد را به کار می برند، صرف نظر از آنچه که حریف انجام می دهد، خواه یک بازیکن حداکثر زیان را کاهش دهد، یا حداقل سود را افزایش دهد. طرح استراتژی "کم – زیاد" را به عنوان بهترین استراتژی عقلایی می شناسند.

در اغلب موارد نظریه بازی به وسیله دانشمندان علوم اجتماعی بیشتر به عنوان یک ابزار تحلیلی معرفی شده تا اینکه برای مسئولان دولتی در زمینه خط مشی گذاری یک راهنمای عملی محسوب شود. شرایط نظریه بازی در زندگی واقعی به ندرت عینیت می یابد. گزینه های خط مشی به ندرت خود را به روشنی در یک ماتریس نشان می دهند. مهمتر اینکه خط مشی گذاران کمتر قادرند به ارزش های واقعی بازده گزینه های مختلف خط مشی خود یا مخالفان خود پی ببرند.

با این وجود این، نظریه بازی روش جالبی را از تفکر دقیق در مورد خط مشی هایی ناسازگار و متعارض ارائه می دهد.


 
استرس یا فشار -Stress
ساعت ۱٢:۱۸ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۱٢ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: رفتارسازمانی

استرس به معنی فشار، واژه ای است که از فیزیک به عاریت گرفته شده است و امروز برای بیان فشار روانی – تنی کاربرد عام یافته است . به عبارت بسیار کلی و ساده استرس حالتی در روان و تن که ناشی از وارد شدن فشارهای روحی یا جسمی به فرد می باشد.

عوامل ایجاد کننده استرس

  1. عوامل ایجاد کننده فردی
  2. عوامل ایجاد کننده گروهی

عوامل ایجاد کننده فردی

  • تعارض در نقش، یکی از عوامل ایجاد کننده استرس فردی به شمار می آید.
  • ابهام در نقش شغلی فرد نیز که ناشی از ناآگاهی و عدم وجود اطلاعات لازم در مورد شغل می باشد. می تواند عامل استرس گردد
  • تعارض در هدف های فردی نیز ممکن است عامل فشار عصبی واقع شود.

سه نوع تعارض ناشی از هدف وجود دارد:

  1. خواست – خواست ---------- approach- approach
  2. خواست – ناخواست --------- approach – avoidance
  3. ناخواست – ناخواست --------- avoidance – avoidance

عوامل ایجاد کننده استرس گروهی

  • تعارضاتی که بین افراد و گروه ها در سازمان اتفاق می افتد، اشاره کرد
  • در صورت عدم شناخت خود و دیگران فرد دچار استرس خواهد شد.

 
پنجره جوهری - Johari
ساعت ۱۱:٢۳ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٢ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: رفتارسازمانی

یکی از الگوهای تجزیه و تحلیل ارتباطات متقابل بین فرد و دیگران پنجره جو - هری است که به وسیله دو تن از صاحب نظران علوم رفتاری به نام های جوزف لوفت و هری اینگهام طراحی شده است و به همین علت به آن نام پنجره جو - هری داده اند. به کمک این مدل می توان تعارضات بین افراد را تجزیه و تحلیل کرد و روابط بین انسان ها با شخصیت های مختلف را مورد بررسی قرار داد .

 

 

فرد در مورد سایرین آگاهی و شناخت دارد

فرد در مورد سایرین آگاهی و شناخت ندارد

فرد در مورد خود آگاهی و شناخت دارد

من آگاه

من نهفته

فرد در مورد خود آگاهی و شناخت ندارد

من نابینا

من نا آگاه


 
اصل پیتر دراکر یا اصل حد بی کفایتی
ساعت ۱٠:٠۸ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٢ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: تئوری های مدیریت

کارکنان در سازمان ها به علت نشان دادن شایستگی در یک شغل به شغل بالاتر ارتقاء پیدا می کنند و این روند تا زمانی ادامه می یابد که به حد بی کفایتی در یک شغل می رسند و در همان جا باقی می مانند از این رو ما اغلب در سازمان ها به افرادی بر خورد می کنیم که شایستگی شغل را ندارند و این عارضه ای است که گریبانگیر بیشتر سازمان ها است.


 
بودجه بندی طرح و برنامه - Planning - programming budgeting system
ساعت ٩:٥٦ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٢ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: برنامه و بودجه ، کارشناسان سیستم

در بودجه بندی طرح و برنامه، ما با یک طرح کلی  یک سری برنامه و تعداد بسیاری پروژه رو به رو هستیم. به کمک روش بودجه بندی طرح و برنامه در یک قالب کلی طرح ها، برنامه ها و پروژه ها مورد بررسی و ارزیابی قرار می گیرند و با نگرشی سیستمی به بودجه بندی اقدام می شود. امکان مقایسه پروژه ها و برنامه ها با هم و انتخاب اثر بخش ترین آنها در نیل به اهداف کلی یکی از مهمترین ویژگی های بودجه بندی طرح و برنامه می باشد.


 
بودجه بر مبنای صفر - Zero - Base Budget
ساعت ٩:٠۸ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٢ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: برنامه و بودجه ، کارشناسان سیستم

غالباً در بودجه های سنتی اساس برآورد ها ارقام سال قبل بوده و با درصدی افزایش به تنظیم بودجه سال جدید اقدام می شود. این فرایند نارسا و ناقص بوده و از دقت و صحت کافی برخوردار نیست زیرا تسری وضع گذشته به آینده و ثابت انگاشتن روند فعالیت ها شاخص صحیحی برای پیش بینی نمی باشد. برای غلبه بر این مشکل از شیوه جدیدی در بودجه بندی استفاده می شود که اصطلاحاً آن را بودجه بر مبنای صفر می نامند.

در بودجه بندی بر مبنای صفر تمامی فعالیت ها و برنامه ها در سازمان از نظر اثر بخشی و کارایی مورد تجزیه و تحلیل و ارزشیابی قرار گیرند و درجه اولویت آنها نسبت به یکدیگر تعیین می شود. فعالیت هایی که از نظر اهمیت در درجه های بسیار نازل قرار گرفته اند در صورت لزوم حذف می شوند و در سایر فعالیت ها اصلاحات ضروری به عمل می آید. فعالیت های مهم نیز از محل صرفه جویی های حاصل از حذف فعالیت های بی اهمیت، تقویت شده و توسعه می یابند. در اجرای روش بودجه بندی بر مبنای صفر چهار مرحله اصلی و اساسی وجود دارد:

  1. شناخت واحدهای فعالیت در سازمان
  2. تجزیه وتحلیل هر واحد فعالیت در قالب گروه فعالیت ها و برنامه ها
  3. ارزشیابی و درجه بندی گروه فعالیت ها و تعیین اولویت بین آنها
  4. انتخاب و تدوین آن گروه از فعالیت ها که ثمر بخشی آنها اثبات شده است به صورت بودجه تنظیمی برای سازمان.

 
بودجه منعطف یا متغیر - Variable Budget
ساعت ٩:٠٢ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٢ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: برنامه و بودجه ، کارشناسان سیستم

به منظور غلبه بر مشکل عدم انعطاف بودجه های سنتی در موسسات تولیدی و بازرگانی از نوعی بودجه بنام بودجه منعطف استفاده می کنند. برای تنظیم این نوع بودجه ابتدا هزینه های ثابت و متغیر را تعیین نموده و سپس با توجه به اعتبار و امکانات موسسه می توان تصمیم گرفت که در هر زمان چه هزینه ای را انجام داد و در مقابل آن چه نتیجه ای را به دست آورد. با تنطیم این بودجه می توان به طور دوره ای مثلاً ماهانه یکبار مطابق شرایط موسسه بودجه خاصی را انتخاب و ملاک عمل قرار داد .


 
مدیریت پارکینسون - Parkinson Theory
ساعت ٦:٢٠ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱۱ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: مدیریت

از دید این قانون کارها با توجه به زمانی که می توانند اشغال کنند گسترش می یابند و این گستردگی به میزان و ماهیت کار ارتباط چندانی ندارد. آماری که پارکینسون جمع آوری نمود نشان دهنده آن است که میزان افزایش کارکنان و واحدها همبستگی و ارتباط چندانی با میزان نتایج حاصله از سازمان ها نداشته است . به فرض ، در جائی که تعداد کارکنان دو برابر شده اندنتیجه حاصل از عملکرد سازمان تغییر عمده ای نکرده است. پارکینسون انگیزه گسترش بوروکراسی ها را تمایل به داشتن مرئوسان بیشتر می داند. که نتیجتاً موجب افزایش کارکنان، ایجاد وظایف کاذب و تکراری و ارائه خدمات کارکنان به یکدیگر می گردد.


 
تئوری z
ساعت ۱٢:٢٦ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱۱ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: مدیریت

یکی از علمای مدیریت معاصر به نام اوچی در بررسی بعضی از سازمان های آمریکائی مشاهده کرد که این سازمان ها آگاهانه یا نا خودآگاه برخی از خصوصیات و ویژگی های سازمان های ژاپنی را به کار گرفته اند و این تلفیق موجب توفیق آنها در نیل به اهدافشان گردیده است .

اگر شیوه مدیریت آمریکائی را تئوری A بنامیم و شیوه مدیریت ژاپنی را J نشان دهیم به رغم اوچی خصوصیات این دو سبک مدیریت را می توان به صورت جدول زیر توصیف نمود.

تئوری Z

تئوری A

استخدام دائم العمر

استخدام کوتاه مدت

گرایش به کلی دان بودن

گرایش به تخصص های جزئی

جابه جایی و انتقال کم

جا به جایی و انتقال زیاد

تصمیم گیری جمعی

تصمیم گیری فردی

مسئولیت جمعی

مسئولیت فردی

ارزیابی های نادر

ارزیابی های متعدد

ارزیابی های غیر رسمی و ضمنی

ارزیابی های رسمی و مستقیم

ارتقاء بطئی و افقی

ارتقاء سریع و عمودی

توجه انسانی به فرد

توجه ابزاری به فرد

 

حال اگر خصوصیات تئوری J رادر سازمان های آمریکایی که ویژگی های تئوری را دارا هستند به کارگیریم و از این طریق ویژگی های مذکور را تعدیل نمائیم تئوری z حاصل می شود .


 
مدیریت بر مبنای هدف – (Management by objective ( MBO
ساعت ۸:۳۱ ‎ق.ظ روز چهارشنبه ۱۱ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: مدیریت

مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه فرایندی است که از طریق آن مدیران سطوح بالا به پائین مشترکاً هدف های سازمان را مشخص می سازند و حدود مسئولیت ها و وظایف هر فرد را با در نظر گرفتن نتایج مورد انتظار تعیین می کنند. و تمامی این عوامل برای اداره واحد و ارزشیابی فعالیت های افراد به کار می رود. ویژگی این سیستم، مشارکت و همکاری همگانی در سازمان است. بدین معنی که در این سیستم سلسله مراتب سنتی سازمان به کنار نهاده می شود و هر فردی خود به کنترل خود می پردازد و اساس کار، مشارکت و همکاری است . نخستین بار پیتر دراکر این اصطلاح را به کار برد.

پس از دراکر نظریه پردازان دیگری از جمله مک گریگور، هامبل بلیک و موتن و لیکرت این سیستم را توسعه و بهبود بخشیدن.

 

 


 
خطای هاله ای – Halo effect
ساعت ٩:۳۳ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۱٠ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: رفتارسازمانی

هرگاه در ادراک یک خصوصیت، سایر خصوصیات ها را تحت الشعاع قرار دهد انسان دچار خطایی شده که آن را خطای هاله ای می گویند مثلاً زمانی که" بد خط بودن " فرد به عنوان یک خصوصیت منفی به سایر خصوصیات فرد تعمیم داده و او را از سایر جهت نیز منفی ارزیابی کنیم دجار خطای هاله ای شده ایم .


 
گزینش ادراکی – perceptual selectivity
ساعت ٩:۱٥ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۱٠ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: رفتارسازمانی

انسان در هر لحظه با محرک های مختلف مواجه است اما در جریان ادراک، یک یا چند محرک خاص مورد توجه واقع می شوند. به عبارت دیگر فرد از میان محرک ها برای ادراک، محرک هایی را انتخاب می کند، که به این امر گزینش ادراکی می گویند. گزینش ادراکی تحت تاثیر عواملی چون میزان شدت، تکرار ، تازگی و تحرک قرار داشته و تجربه و انگیزش و شخصیت نیز به آن اثر می گذارند.


 
انگیزش کارکنان - Employee Motivation
ساعت ٧:٠۸ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: رفتارسازمانی

انگیزش:

به طور کلی انگیزش را می توان حالتی در افراد دانست که آنان را به انجام رفتار و عمل خاصی متمایل می سازد. انگیزش به عنوان یکی از وظایف مدیر در سازمان است .

 

نظریه های انگیزش:

  1. نظریه های محتوایی
  2. نظریه های فرایندی

 

نظریه های محتوایی:

این نظریه می کوشد تا عواملی که افراد را به کار بر می انگیزد دقیقا‍ مشخص سازند. در این تئوری ها، نیازها و محرک هایی که موجب انگیزش می شوند بر شمرده و غالباً نحوه ارضاء آنها در سازمان بیان گردیده اند. مثل پول و پاداش در مکتب مدیریت علمی و محبت، صمیمیت، حرمت و احترام در مدیریت روابط انسانی

 

نظریه های فرایندی

بیشتر بر جریان و فرایند انگیزشی افراد تاکید شده است. به چگونگی و نحوه انگیزش افراد از نظر ادراکی پرداخته شده است . به طوری که تئوری های فرایندی به دنبال بیان و تشریح فرایند و جریان کلی انگیزش در افراد انسانی هستند.

 

انواع تئوری های محتوایی

1. تئوری سلسله مراتب نیازها Hierarchy of neads

در این تئوری نیازهای آدمی در پنج طبقه قرار داه شده اند. که به ترتیب عبارتند از :

  • نیازهای فیزیولوژیکی – Physiological
  • نیاز به امنیت – safety need
  • نیاز به محبت – love need
  • نیاز به حرمت – Esteem need
  • نیاز به خودیابی و کمال – self actualization

 

2. تئوری دو جانبه ای انسان – Mc Greors theory x & y

  • تئوری x

جنبه منفی؛ انسان موجودی توصیف شده است که طبیعتاً علاقه ای به کار نداشته و راحت طلب و از کار گریزان است. به همین جهت از قبول مسئولیت نیز حتی المقدور پرهیز می کند و تنها راه کار خواستن از او اجبار و کنترل مستقیم و ترس از تنبیه است. در این بخش از تئوری چون شغل و کار فرد هیچگونه انگیزه ای ایجاد نمی کند باید با محرکه های خارجی مثل پاداش و تنبیه فرد را به کار وادار کرد.

  • تئوری Y

از سوی دیگر در جنبه مثبت، انسان موجودی قلمداد شده است که طبیعتاً علاقه به کار در ذات و فطرت او به ودیعه نهاده شده و از مسئولیت گریزان نیست. در صورتی که برای وی شرایط مطلوب کار فراهم شود، او رد جستجوی مسئولیت و طالب کار خواهد بود و برای کارگران نیازی به اجبار نیست. در این توصیف از انسان، فرد کار مناسب، خود کنترل و خود انگیز است و در راه رسیدن به اهداف سازمان از هیچگونه تلاشی دریغ نمی کند.

 

 

3. تئوری دو عاملی انگیزش – herzbergs two – factor theory

در این تئوری یک سری از عوامل در کار به عنوان عوامل انگیزانندهع و یک سری دیگر از عوامل تحت عنوان عوامل ابقاء، نگهدارنده یا بهداشت نامگذاری شده اند. عوامل ابقاء عواملی اطلاق می شود که وجودشان در کار ضروری است، نبودشان ایجاد مشکل می نماید اما باعث برانگیختن افراد به کار نمی شوند . این عوامل که دارای خاصیت نگهدارندگی و ابقاء می باشند، در صورتی که از شغل فرد حذف شود ایجاد نارضایتی می کنند اکا وجودشان موجب انگیزش نمی باشد. عواملی مانند حقوق و شرایط فیزیکی محیط کار از این زمره اند.

اما عوامل انگیزاننده عواملی هستند که باعث ترغیب و انگیزش می گردند. توفیق و پیشرفت در کار احساس رضایت از شغل نمونه هایی از این دسته عوامل می باشند. براساس این تئوری، مدیر زمانی می تواند در ایجاد انگیزه برای کارکنان موفق باشد که به هر دو گروه از این عوامل توجه کامل داشته باشد.

 

4. تئوری انگیزشی موفقیت – Mcclelland Achievement motivation

در این تئوری کوشش می شود تا انگیزه هایی که باعث می شوند فردی از فرد دیگر بیشتر تلاش کرده و جویای توفیق باشد شناخته شده و این نکته مشخص گردد که آیا می توان این انگیزه ها را در افرادی که ظاهراً فاقد آنها هستند به وجود آورد. اصولاً انگیزش توفیق طلبی محرکی است که اگر در فرد ایجاد شود او را وامیدارد تا حداکثر کوشش خودر را در نیل به اهداف مورد نظر به عمل اورد. کسانی که این انگیزه را دارا هستند حد متعادلی از مخاطره را در کار می پذیرند، و بالاخره تمام توجه و توان را معطوف به کار می کنند تا بتوان به طور کامل به انجامش رسانند.

 

5. تئوری نیازهای زیستی و رشد – ExistenceU relatedness and Growth ( ERG

این تئوری بر خلاف نیازهای سلسله مراتب، مراتبی برای نیازها وجود ندارد. یعنی هر فرد بر اساس شخصیت، روحیات و فرهنگ و آموخته های خود ممکن است گروهی از نیازها برایش مطرح شده و اهمیت پیدا کنند. نیازهای مذکور در این تئوری عبارتند از : نیازهای زیستی، تعلق، رشد . نیازهای زیستی در واقع همان نیازهای جسمانی و امنیت در تئوری سلسله مراتب نیازها می باشند. نیاز به تعلق شامل نیازهایی چون محبت و ارزش و احترام بوده، و نیاز به رشد میل به کمال در آئمی است.

 

انواع تئوری های فرآیندی

1. تئوری انتظار و احتمال – Expectancy theory of mothvation

ریشه تئوری انتظار انگیزه فرد برای انجام یک کار خاص، ناشی از میزان انتظار و احتمالی است که او بر حصول نتایج خاصی مترتب می داند. بر اساس یکی از تئوری های انتظار و احتمال، نیروی انگیزشی، حاصل ضرب اولویت های فرد و میزان انتظار و احتمالی است که بر وقوع نتیجه مورد نظر متصور است .

انتظار* اولویت ها = نیروی انگیزشی

در یکی دیگر از نظریه های انتظار و احتمال porter & lawler قصد فرد به انجام کار و رضایت او تحت تاثیر عواملی چون ارزش و مطلوبیت پاداش و نتیجه، انتظار و احتمال وقوع پاداش و نتیجه، توان و استعداد فرد در کار، ادراک فرد از نقش خود در سازمان و احساس منصفانه بودن پاداش و نتیجه قرارداد.

در تئوری دیگری smith & cranny رابطه بین قصد و کوشش و انجام کار با رضایت و پاداش بطور بسیار ساده ای بیان گردیده است. بر اساس این تئوری قصد فرد به انجام کار تحت تاثیر رضایت و پاداشی است که بر آن کار مرتبت می باشد.

 

2. تئوری برابری - Equity theory

بر اساس این تئوری هر فرد نسبت به نتایج حاصل از کار خود به نهاده هایش در آن کار را با دیگران مقایسه کرده و در این مقایسه احساس برابری یا نابرابری می نماید. در صورتی که فرد احساس نابرابری نماید می کوشد تا به برابری برسد. این تلاش برای نیل به برابری نشانگر انگیزش بکار است.

 

3. تئوری اسناد - Attribution theory

این تئوری در ارتباط با فرآیند شناختی است و بیشتر توجه به ادراکات فرد دارد تا مسائل مربوط به انگیزش وی. در این تئوری فرض بر این است که افراد رفتارهای خود را بر عوامل محیطی نسبت می دهند و علت رفتار خود را به نحوی توجیه می کنند. مشخصه اصلی اسناد، جستجو برای یافتن دلیل و توجیه رفتارهای فرد از دیدگاه خود اوست. فرد ممکن است دلیل رفتار خود را به عوامل درونی مانند توانایی، خستگی و بی حوصله گی نسبت دهد یا برای توجیه آن به عوامل خارجی مانند شرایط محیطی، مقررات، بدی وضع جوی و ... تمسک جوید .

 

شیوه های مختلف طراحی شغل برای ایجاد انگیزه

1. مهندسی شغل – Job engineering

از طریق مطالعه کار ، زمان سنجی و روش بتوانیم بهترین راه انجام کار را به دست آوریم. در حال حاضر نیز مهندسی شغل عنوان تکنولوژی زیستی مطرح گردیده است که ضمن آن رابطه انسان و ماشین بررسی می شود.

2. توسعه شغل -enlargement

افزودن وظایفی به یک شغل در سطح افقی

3. چرخش شغلی – Job rotqtion

اگر بتوان افراد را در مشاغل هم خانواده و همگون که با آنها آشنایی دارند جابجا نمود چرخش شغلی ایجاد می شود.

4. غنی سازی شغل – Job enrichment

برای ایجاد انگیزه در فرد باید نیاز به توفیق، شناخت، مسئولیت پذیری و رشد و کمال را در آنها برآورده ساخت، به عبارت دیگر شغل باید غنی، با معنی و دارای اختیارات کافی باشد به طوری که شاغل بتواند در شغل خود استقلال و خود کنترل کار داشته باشد. شغل را از جهت عمق توسعه می دهیم.

5. مشاغل گروهی :

در این شیوه از طراحی شغل یک گروه را مامور انجام یک شغل می کنند و به آنان استقلال می دهند تا در امور داخلی گروه خود تصمیم گرفته و عمل نمایند. در این سازمان ها گروه های کوچک کاری دارای استقلال هستند، سرپرست خودشان را خود انتخاب می کنند، همه اعضاء به طور یکسان در کارها مشارکت دارند، میزان کار گروهی به جای کرا فردی مدارک است . شیوه های انجام امور را خود تنظیم می کنند. این نحوه عمل، غیبت، ترک حرفه و بی علاقگی به کار را تقلیل داده و موجب انگیزش قویتر می گردد.

6. خصوصیات مطلوب شغلی

احساس هویت در کار، وجود بازخورد در شغل، ارتباط کافی و صمیمانه با سایرین، تنوع در شغل، و استقلال و اختیار اشاره شده و وجود این گونه عوامل در شغل موجب انگیزش شناخته شده است .

قدرت انگیزش= (مهم بودن وظایف+ با مفهوم بودن وظایف+ تنوع وظایف/ 3 )* استقلال کاری * بازخورد شغلی

توجه : همانطور که در این رابطه ملاحظه می شود سه عامل اهمیت شغل، با مفهوم بودن و تنوع وظایف جانشین هم شده و کمبود یکدیگر را جبران نمایند. اما استقلال کاری و بازخور شغلی به علت اهمیت در صورتی که موجود نباشند قدرت انگیزشی را به صفر می رسانند.

 

الگوی اقتضایی انگیزشی - Motivation contingency model

الگوی اقتضایی انگیزشی، نگرش وسیعتر و همه جانبه ای به مسئله انگیزش در سازمان داشته و کوشیده است نه تنها خصوصیات شغل و شاغل بلکه خصوصیات سازمان را نیز مد نظر قرار دهد. در این مدل شاغلین بر اساس نیازها و انتظاراتشان به دو گروه تقسیم شده اند:

  1. کارکنان با نیازهای کمال طلبی و رشد و تعالی
  2. کارکنان با نیازهای سطح پائین و نازل

مشاغل نیز در این مدل به دو نوع کلی تقسیم شده اند

  1. مشاغل توسعه یافته و با مفهوم
  2. مشاغل ساده و یکنواخت

و بالاخره سازمان ها نیز در دو نوع کلی خلاصه شده اند:

  1. سازمان های انعطاف پذیر و انسانی
  2. سازمان های ماشینی و بوروکراتیک

 

 


 
هدایت و رهبری - Leadership
ساعت ۱٢:۱٧ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٩ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: مدیریت

 

رهبری:

رهبری فرایندی است که ضمن آن مدیریت سازمان می کوشد تا به ایجاد انگیزه و ارتباطی موثر انجام سایر وظایف خود را در تحقیق اهداف سازمانی تسهیل کند و کارکنان را از روی میل و علاقه به انجام وظایفشان ترغیب نماید. رهبری مستلزم نفوذ کردن و تاثیر گذاردن بر افراد است و مدیر در نقش رهبری است که می تواند بر افراد تحت سرپرستی خود نافذ و موثر باشد و به عبارت دیگر مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذیرند.

قدرت – power :

 قدرت عبارت از توانایی اعمال نفوذ بر دیگران است

نفوذ – influence

عبارت است از اعمالی که مستقیم یا غیر مستقیم باعث تغییر در رفتار یا نظرات دیگران می گردد.

طبقه بندی پنجگانه قدرت

  1. قدرت مرجع بودن ( referent) : توانایی ناشی از قبول رهبری به وسیله دیگران به عنوان مرجع و الگو
  2. قدرت قانونی : توانایی ناشی از قانون که مدیر را در نقش رهبر قادر می سازد تا بر مرئوسان خود تاثیر گذاشته و به رفتار شان جهت دهد.
  3. قدرت تخصصی: قدرتی ناشی از تخصص و کاردانی مدیر است که او را بر دیگران نافذ می سازد
  4. قدرت پاداش : توانایی دادن پاداش مادی و معنوی به مرئوسان و جهت بخشی به رفتار آن به منظور تحقق اهداف سازمان است.
  5. قدرت تنبیه : توانایی تنبیه مرئوسان و جهت بخشی در رفتار آن به منظور تحقق اهداف سازمان است


  نظریه های هدایت و رهبری

  • نظریه های خصوصیات فردی رهبری – trait theories
  • نظریه های رفتار رهبر – Behavioral theories
  • نظریه های موقعیتی و اقتضایی – Situational & cotingeency

 

نظریه های خصوصیات فردی رهبری:

این نظریه می گوید رهبران ابر مردانی هستند که به علت ویژگی هایی که موهبت الهی است ( کاریزماتیک ) شایسته رهبری گردیده اند. که دارای خصوصیاتی چون هوشمندی، برونگرایی، تسلط بر خود، اعتماد به نفس، سخنوری و جاذبه کلام، زیبایی و جذابیت سیما و چهره و ... باشند.

 

نظریه های رفتار رهبری

درپی آنند که سبک و روش رهبری را بشناسند، رهبران در برخورد با مرئوسان به چه شیوه هایی توسل می جویند. بر اساس یک طبقه بندی کلی، رفتار رهبران به دو نوع اند.

  1. انسانگرا : حداکثر توجه خود را به اعضای سازمان می کنند.
  2. سازمانگرا : اهداف و ماموریت های سازمان را مقدم بر افراد می کنند.

 

سیستم های چهارگانه رهبری لیکرت :

سبک اول – در این سبک که کاملا وظیفه مدار و آمرانه است مدیر و رهبر به مرئوسان خود اعتمادی نداشته و روابط رهبر و پیرو مبتنی بر ترس و ارعاب است.

سبک دوم – در این سبک رابطه آمرانه بین رهبر و پیروان هم چنان بر قرار است، اما رابطه مذکور در این حالت تلطیف شده و چون رابطه خادم و مخدوم توام با نوعی مرحمت پدرانه است، در این سبک تصمیم گیری همچنان بر عهده رهبر بوده و پیروان مجریان بی چون و چرای اوامرند.

سبک سوم – در این سبک اطمینان و اعتماد به مرئوسان در حد خوبی است و با آنان در تعیین پاره ای اهداف مشارکت می شود. اما مسائل و موضوعات عمده سازمان همچنان به وسیله رهبر و راساً فیصله می یابد .

سبک چهارم – در این سبک اطمینان و اعتماد به مرئوسان در حد کمال است و رابطه صمیمانه و مشارکت جویانه در تمام امور بین آنان بر قرار می باشد. در این سبک تصمیم گیری ها کاملاً مشارکتی است و گروه های رسمی و غیر رسمی با هم در آمیخته اند.

 

نظریه موقعیتی و اقتضایی:

عوامل سه گانه در سبک رهبری موثر در شیوه اقتضایی

الف ) عوامل مربوط به رهبری

دانش، آگاهی او، ارزش ها و اعتقادات وی

ب) عوامل مربوط به پیروان

میزان مستقل بودن، مسئولیت پذیری، همسویی با اهداف سازمانی و تجربیات آنان

ج)عوامل مربوط به موقعیت و شرایط

وضعیت اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، فرهنگی، و ... در رهبری نقش تعیین کننده ای دارند.

 

تئوری مسیر – هدف – path – goal theory

یکی از تئوری های اقتضایی است که در آن کوشش شده تا سبک اثر بخشی رهبری در موقعیت های مختلف شناسایی شود. سبک های رهبری در این تئوری به چهار نوع تقسیم شده اند .

  1. رهبری آمرانه : رفتار رهبر آمرانه است، مشارکت وجود ندارد و رهبر تعیین کننده همه امور است .
  2. رهبری حمایتی : رفتار رهبر دوستانه است، برای پیروان حرمت تامل است و در حمایت آنان کوشاست.
  3. رهبری مشارکتی : تصمیمات با مشارکت کارکنان انجام می گیرد.
  4. رهبری توافی گرا : رهبر هدف های سازمان را برای زیر دستان مشخص کرده و به انان اعتماد می دهد تا به هدف های مذکور نائل گردند.

 

نظریه دور زندگی life – cycle theory ، هرسی و بلانچارد

یکی دیگر از تئوری های اقتضایی است. در این نظریه دو سبک کلی رهبری وظیفه مدار ( task style ) , و رابطه مدار ( relationship style ) در قالب چهار سبک ترکیب، و به عنوان موقعیت نیز میزان بلوغ در رشد مرئوسان در سه عامل؛ انگیزه توفیق طلبی، مسئولیت پذیری، میزان تحصیلات و تجربیات خلاصه شده است .

 

 

 

 

 

چهار سبک رهبری در نظریه دور زندگی:

  1. سبک رهبری آمرانه – وظیفه مدار قوی و رابطه مدار ضعیف – مناسب افراد کاملاً نابالغ
  2. سبک رهبری متقاعد کننده – وظیفه مدار قوی و رابطه ودار قوی – افرادی که حدوداً نابالغ هستند د راین سبک حداکثر استفاده می شود.
  3. سبک رهبری مشارکتی – وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار قوی – برای افراد حدوداً بالغ به شمار می آیند مشارکت با کارکنان بهترین طریق رهبری است .
  4. سبک رهبری با تفویض اختیار به مرئوسان – وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار ضعیف – زمانی که زیر دستان از بلوغ و رشد کامل برخوردار هستند.

مدل تجویزی رهبری

در این مدل رابطه نحوه تصمیم گیری و سبک رهبری مطرح می باشد. یکی دیگر از نظریه های اقتضایی رهبری است . در این مدل پنج سبک رهبری از کاملا مشارکت جویانه تا کاملاً آمرانه تعیین گردیده است، و با شمایی شبیه درخت تصمیم گیری که طی سوالاتی نحوه تصمیم گیری مدیر را مورد پرسش قرار می دهد، سبک مناسب رهبری را در آن موقعیت برای وی مشخص می سازد.

نظریه جانشین های رهبر substitutes for leadership

پاره ای شرایط می توانند به عنوان جانشین برای رهبری محسوب گردند و انجام وظیفه رهبری مدیر را غیر ضروری سازند. فی المثال بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه های منسجم کاری از زمره عواملی است که بر اساس این تئوری می تواند لزوم رهبری را از میان بر دارد .

جانشین رهبری:

  1. خصوصیات پیروان
  2. خصوصیات وظیفه و شغل
  3. خصوصیات سازمان

 
سلسله مراتب برنامه ها - plan hierarchy
ساعت ٥:٥۸ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۸ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: برنامه و بودجه

برنامه ها خود به دو دسته تقسیم می شوند:

  1. برنامه های استراتژیک: این برنامه ها برای کسب اهداف جامع سازمان طراحی می شوند، و از طریق آن، ماموریت سازمان – که تنها دلیل حیات آن است – به اجرا در می آید.
  2. برنامه های عملیاتی ( اجرایی – تاکتیکی ): برنامه هایی است که جزئیات چگونگی اجرای برنامه های استراتژیک را ارائه می کند؛ به عبارت دیگر، برنامه های اجرایی عبارت است از تصمیم هایی کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ می گردد.

برنامه های عملیاتی خود به دو دسته تقسیم می شود:

  • برنامه های یکباری : این گونه برنامه ها برای کسب اهداف خاص طرح ریزی می شود و پس از به اجرا در آمدن از میان می رود
  • برنامه های همیشگی: این برنامه روش ها استانداردی برای اداره وضعیت جاری و وضعیت های قابل پیش بینی است .

انواع برنامه ها

الف) اهداف دوربرد یا ماموریت

همه فعالیت ها و رفتارهای انسانی هدفدارند بنابراین فعالیت گروهی نیز نمی تواند بدون هدف باشد. اهداف دوربرد یا ماموریت های یک سازمان نیازمند ویژگی های خاصی به شرح ذیل است :

  1. شرح ماموریت باید مفهوم و روشن باشد؛ به بیان دیگر، مدیران و کارکنان آن را صرف کلمات ندانند.
  2. ماموریت ها باید تعهد، ایثار و علاقه مدیران و کارکنان را جلب کند
  3. ویژگی تضایفی داشته باشد؛ یعنی نتیجه ترکیبی آنها بیشتر از مجموع اجزاء آن باشد
  4. در تنظیم ماموریت ها باید از خلاقیت و نوآوری استفاده کرد، به ویژه در طرح و تبیین شقوق مختلف بدیل ها
  5. اهداف دوربرد باید منشا ضوابط و اصول کلی ساخت سازمانی مطلوب برای اجرای برنامه ها باشد.

ب) اهداف کوتاه مدت

هر سازمانی به یک بیانیه روشن از هدف های کوتاه مدت خود نیاز دارد تا بتواند آن را زیربنای همه برنامه ریزی های خود قرار دهد و میزان کارایی تصمیم های اتخاذ شده را بر اساس آن اندازه گیری کند. تهیه برنامه بدون رعایت اهداف سازمان موجب پراکنده کاری می شود.

تعریف هدف:

عبارت است از بیان نتایج مورد انتظار در محدوده زمانی خاص و با هزینه ای معین.

عوامل هدف

  1. نتیجه مورد انتظار قابل اندازه گیری
  2. چگونگی انجام کار
  3. محدوده زمانی که کار باید در آن صورت گیرد
  4. حداکثر هزینه بر حسب واحد پول، یا کار و یا هر دو

هدف گذاری goal setthng

منظور از هدفگذاری، تفکیک ماموریت ها یا اهداف دوربرد به اهداف کمی و کیفی کوتاه مدت است که برای یک واحد و سرانجام برای یک فرد شاغل قابل اجرا باشد.

محاسن هدف گذاری :

  1. سادگی و دقت
  2. اجتناب از خرده کاری و پراکنده کاری
  3. تضمین حصول اهداف

 

 استراتژی:

استراتژی عبارت است از برنامه جامع واحد و کاملی که بر مبنای آن نیل به اهداف اساسی سازمان تضمین می شود.

استراتژی، الگویی برای پاسخ سازمان به محیط اطرافش در طول زمان است .

در داخل هر سازمان برنامه ها مطابق سلسله مراتبی موازی با ساختار سازمانی تنظیم می شود. برنامه ها، در هر سطح دو وظیفه انجام می دهند:

  1. ابزاری را برای کسب اهداف تعیین شده در برنامه های سطوح بالاتر فراهم می کنند.
  2. اهدافی را به نوبه خود برای برنامه های سطوح پایین تر ارائه می دهند .

د) تعیین خط مشی

خط مشی راهنما و حدودی است که تصمیم های آتی، باید در محدوده آن اتخاذ و معین شود. سیاست یا خط مشی، یک برنامه عمومی عملی است؛ به بیان دیگر، نحوه اجرای هدف را بیان می کند و حوزه رفتار مسئولان اجرایی سازمان را تعیین می کند و در عین حال وسیله ای موثر برای کنترل عملیات است .

ویژگی های خط مشی:

  1. صراحت و وضوح : خط مشی باید مشخص، ثابت و کاملاً گویا باشد، به طوری که برای تمام افراد در سطوح مختلف قابل درک باشد.
  2. قابلیت اجرایی : خط مشی باید قابلیت اجرایی داشته باشد و بتوان با توجه به ویژگی های تک تک بخش های ذی ربط، آن را از قوه به فعل درآورد.
  3. قابلیت انعطاف: خط مشی باید ضمن حفظ ثبات نسبی فعالیت های سازمان، با تغییرات و شرایط جدید قابل تطبیق باشد.
  4. جامعیت : خط مشی باید به قدری جامع باشد که تمام جوانب کار را در نظر بگیرد، یعنی پاسخگوی تمام شرایط پیش بینی شده باشد.
  5. هماهنگی : خط مشی باید بتواند در کلیه واحدها یا سازمان های تابعه هماهنگی لازم را به وجود آورد
  6. مستدل بودن : خط مشی باید بر اساس واقعیت ها و قضاوت های مستدل تدوین شود.
  7. از قوانین قابل تفکیک باشد.
  8. مدون و مکتوب باشد.

انواع سیاست ها ( خط مشی ها )

  1. سیاست های اساسی
  2. سیاست های کلی
  3. سیاست های واحدی

ه ) رویه ها

رویه ها محدودتر از سیاست ها هستند و جریان عملیات را در مدیریت مشخص می سازند. رویه ها ، یک برنامه زمانبندی شده برای انجام فعالیت های آتی هستند رویه، راهنمای واقعی عمل است تا تفکر.

و ) روش ها

روش هل نحوه اجرای جدول زمانبندی رویه را تعیین می کند.

ز ) قوانین

قوانین از این نظر که عمل بدون ذکر تناوب زمانی را هدایت می کند به رویه و خط مشی مربوط است . در واقع یک رویه را می توان به عنوان یک سلسله قوانین در نظر گرفت.

ح ) برنامه های اجرایی ( تاکتیکی – عملیاتی )

شرح برنامه های اجرایی در بحث سلسله مراتب برنامه ها آمده است.

ط ) بودجه

بودجه یکی از ابزارهای مهم کنترل است و معمولا آن را برنامه عددی گویند، زیرا ماهیتی کمی دارد . پس بودجه نوعی برنامه است که در قالب آمار و ارقام، بیانگر تعهدات شرکت یا سازمان می باشد.


 
کنترل و نظارت در سازمان - Control in the organization
ساعت ۳:٠٠ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۸ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: تجزیه و تحلیل سیستم ها

تعریف کنترل

کنترل فعالیتی است که ضمن آن عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آنها اقدام می شود. بدین ترتیب کنترل فعالیتی است که بایدها را به هست ها، مطلوب ها را با موجودها، پیش بینی ها را با عملکردها مقایسه کرده و تصویر واضحی از اختلاف یا تشابه بین این دو گروه از عوامل در اختیار مدیر و مسئول مربوط قرار می دهند.

یه به عبارتی دیگر.

کنترل عبارت است از فعالیتی منظم که ضمن آن نتایج مورد انتظار در قالب استانداردهای انجام عملیات معین می شوند، سیستم دریافت اطلاعات طراحی می گردد، عملیات پیش بینی شده و انجام شده با هم مقایسه می گردند، اختلاف و انحراف مشاهده شده ارزیابی و میزان اهمیت آنها مشخص می شوند، و سرانجام اصلاحات لازم برای تحقق هدف ها و ماموریت های سازمان انجام می گیرند.

 

 

کنترل گذشته نگر ( feed back ( و آینده نگر(feed for ward )

کنترل گذشته نگر:

همچنان که ملاحظه می شود نتیجه اجرای عملیات به وسیله مکانیسم بازخورد با پیش بینی ها و هدف مقایسه شده و در صورت وجود انحراف اقدام اصلاحی به عمل می آید و در غیر اینصورت عملیات بعدی انجام می پذیرد. بازخورد با استفاده از نتایج، یا در اصطلاح سیستم با استفاده از ستاده ها کنترل را عملی می سازد و در نتیجه های مختلف موارد استفاده های بی شماری دارد.

 

کنترل آینده نگر یا پیش نگر یا هدایت کننده

کنترلی است که با استفاده از داده ها کنترل را تحقق می بخشد و قبل از آنکه عملی واقع و نتیجه ای حاصل شده باشد طریق اصلاح را ارائه می دهد. و به کمک داده ها کنترل تحقق پیدا می کند. بدین ترتیب کنترل آینده نگر به صورت نظامی که قبل از وقوع اشتباهات به جلوگیری از آنها می پردازد، ابزار مفیدی برای مدیریت به شمار می آید. کنترل پیش نگر قبل از آنکه به گذشته متکی باشد آینده گراست ( future – directed ) به کمک این کنترل، قبل از آنکه عملیات اجرا شده و نتایج حاصل گردد. نقاط قوت و ضعف شناسایی شده و اقدامات اصلاحی امکانپذیر می گردد.

کنترل زمان وقوع – read – time control

ماشین های الکترونیکی و کامپیوتر ها در عصر ما امکان دسترسی به اطلاعات را فراهم آورده اند. به طوری که می توان اطلاعات مربوط به عملیات یک پروژه را در همان لحظاتی که عملیات واقع می شود دریافت داشت. این اصطلاح را اصطلاحاً اطلاعات زمان واقعی یا اطلاعات زمان وقوع نامیده و کنترلی را بر اساس این نوع اطلاعات می باشد. کنترل زمان وقوع نام نهاده اند .

 

 

طراحی سیستم کنترل

طی مراحل زیر:

  1. تعیین نتایج انتظار ( بایدها) در کنترل – کنترل زمانی کامل است که با اطلاع از نتایج کنترل کنیم
  2. تعیین شاخص برای سنجش نتایج مورد انتظار
  3. تعیین استاندارد یا الگوی مطلوب

تعیین استاندارد در کنترل جزء مهمترین مراحل به شمار می آید.

  1. تعیین نحوه و روش جمع آوری اطلاعات یا طراحی شبکه اطلاعاتی در کنترل
  2. ارزیابی اطلاعات و نتیجه گیری

نقاط استراتژیک یا کلیدی در کنترل

  1. قبل از عمل مثل، استخدام یک محقق؛ قبل از استخدام و بررسی در مورد آگاهی و ظرفیت علمی او قبل از شروع کار است .
  2. حین عمل
  3. پس از خاتمه عمل

رابطه هزینه و نتیجه در منترل

رابطه هزینه و نتیجه را می توان در نامساوی زیر خلاصه کرد:

بر اساس این نامساوی هرگاه کنترل بیش از نتیجه آن باشد، کنترل زلئد بوده و باید آن را ماغی نمود.

مشخصات سیستم کنترل موثر

  1. کنترال ها باید متناسب با برنامه و فعالیت ها تنظیم شوند
  2. کنترل ها باید در نقاط حساس و کلیدی انجام شوند
  3. در اعمال کنترل نباید افراط ئ تفریط شود
  4. اطلاعات مورد استفاده در کنترل باید دقیق، صحیح و به روز در آورده باشند.
  5. سیستم کنترل باید به گونه ای طراحی شود که اطلاعات و نتایج کنترل را سریع و به موقع در اختیار مسئولان مربوطه قرار دهد تا انجام اقدانات اصلاحی قبل از فوت وقت امکان پذیر باشد.
  6. کنترل باید جامعیت داشته باشد و تمامی عملیات در برنامه را مورد ارزیابی و بررسی قرار دهد.
  7. کنترل باید عینیت داشته باشد و صرفاً بر اساس ذهنیات و نظرات مشخص نباشد.
  8. کنترل باید اقتصادی باشد
  9. کنترل باید واقع بینانه باشد
  10. سیستم کنترل باید انعطاف لازم را دارا باشد
  11. کنترل باید وسیله اصلاح باشد نه تنبیه و مجازات
  12. سیستم کنترل باید با روحیات کارکنان و فرهنگ و جو سازمان متناسب و هماهنگ باشد
  13. سیستم کنترل باید بر کمیات و کیفیات بطور متناسب تاکید داشته باشد
  14. کنترل نباید فقط بر نقاط ضعف تاکید ورزد
  15. سیستم کنترل باید دقیقاً معین سازد که نتایج کنترل در اختیار چه کسانی قرار گیرد
  16. کسانی که به امر کنترل گمارده می شوند باید واجد صلاحیت اخلاقی بوده و مورد قبول اکثر کسانی باشند که انها را کنترل می نمایند

خود کنترلی، انتخابی دیگر در کنترل

هدف خود کنترلی، ایجاد حالتی است در درون فرد که او را به انجام وظایفش متمایل سازد بدون آنکه عاملی از خارج او را تحت کنترل داشته باشد. انجام این هدف جز از طریق کار فرهنگی بر روی افراد سازمان عملی نخواهد بود.


 
سازماندهی - organization
ساعت ٢:٤٤ ‎ب.ظ روز شنبه ٧ اردیبهشت ۱۳٩٢  کلمات کلیدی: مباحث سازمان

سازماندهی عبارت است از فرایند تقسیم کار بین افراد و گروه های کاری، تعیین اختیار و مسئولیت و بر قراری سازوکارها ( مکانیزم های ) هماهنگی برای رسیدن به اهداف مورد نظر، به کمک سازماندهی هدف کلی و ماموریت اصلی سازمان در قالب هدف های جزئی تر و وظایف واحدهای شکسته شده و تحقق آن میسر می شود. در سازماندهی، وظایف و اختیارات و مسئولیت های واحدها و پست ها مشخص شده و نحوه هماهنگی و ارتباط بین آنها معین می شود. سازماندهی فعالیتی مستمر و مداومی است و منحصر به طراحی سازمان در ابتدای آن نمی شود.

سازمان برای همپایی با محیط متغیر اطرافش باید دائماً در حال تغییر و تحول باشد و مدیر است که به کمک سازماندهی مجدد این حالت پویا را در سازمان حفظ می کند.

مبانی سازماندهی ، ساخت های مختلف سازمانی

  1. سازمان بر مبنای وظیفه یا هدف
  2. سازمان بر مبنای تولید یا عملیات
  3. سازمان بر مبنای منطقه عملیات
  4. سازمان بر مبنای ارباب رجوع

 

سازماندهی بر مبنای وظیفه یا هدف

در سازمان بر مبنای وظیفه، واحدها بر حسب وظیفه تقسیم شده و هر یک وظیفه ای غیر مشابه با دیگری را انجام می دهند. برای سازماندهی بر این مبنا باید وظیفه کلی و هدف اصلی سازمان به وظیفه جزئی تر تقسیم شود و این تقسیم بندی تا حدی معقول باشد ادامه یابد.

تقسیم بندی وظیفه باید تا حدی انجام گیرد که وظیفه حاصله برای یک شغل از جهت کمیت، همگونی اجزاء و کیفیت مناسب باشد. جزئی کردن بیش از اندازه وظیفه، به شغل لطمه وارد می سازد و آن را اصلاحاً فقیر و بی معنی می کند. مشاغل حاصل از تقسیم وظیفه باید شامل وظایفی باشند که موجب یکنواختی و بی معنی شدن شغل نشود و از عهده یک فرد با توانایی های عادی برآید. البته باید در نظر داشت که کار سازماندهی برای چه واحدی با چه میزان فعالیت انجام می شود. در یک سازمان وسیع می توان تقسیم بندی را تا مراحل پیشرفته تر ادامه داد، ولی در یک سازمان کوچک که فعالیت های آن محدود است تقسیم بندی زیاد به ایجاد پستهای زائد می انجامد.

توجه: اصولاً هر سازمانی برای انجام وظایف خود نیاز به دو نوع واحد صف و ستاد دارد. واحدهای صف واحدهایی هستند که مستقیماً مجری هدف اصلی سازمان می باشند، و واحدهای ستادی کمک دهنده و یاری کننده واحد صف در انجام وظایفشان می باشند. بدین ترتیب ملاک اساسی تشخیص واحدهای صف از ستاد در هر سازمان هدف اصلی آن سازمان می باشد.

به طور خلاصه؛ در سازمان بر مبنای وظیفه، هدف کلی و ماموریت اصلی سازمان را بر اساس تقسیمات وظیفه ای در قالب واحدها و پست ها می شکنیم و سپس مسئولیت و اختیارات پست ها و واحدها را مشخص می سازیم. سپس این پست ها واحدها را چنان با هم مرتبط می سازیم که کار هماهنگی و نظارت و هدایت از طریق سطوح مختلف مدیریت امکانپذیر شود.

مزایا:

  1. ایجاد حوزه های قوی تخصصی در سازمان
  2. بازدهی بالای آن در کارهای روتین و ثابت

محدودیت ها:

  1. فاقد انعطاف لازم بوده و نمی تواند سریعاً، خود را با تغییرات تطبیق دهد
  2. همکاری بین واحدها در این ساخت چندان قوی نبوده و هر واحدی تنها به هدف خود می اندیشد و از همراهی و همکاری با سایر واحدها در اغلب اوقات غافل می ماند
  3. لوث شدن مسئولیت ها بین واحدها و دشواری ارزیابی عملکرد کل سازمان در رابطه با فعالیت واحدها می باشد.

 

سازمان بر مبنای نوع تولید یا عملیات

در سازمان بر مبنای تولید، واحدها بر اساس تولیدات یا نوع خدمات سازمان تقسیم می شوند، مثل تولید ابگرم کن، بخاری و یخچال. سازمان بر مبنای پروژه یا برنامه نیز یک نوع سازمان بر مبنای نوع عملیات به شمار می آید که دارای دوره عمر محدودی است.

مزایا:

  1. مسئولیت ها و اختیارات مدیران عملیاتی روشن و مشخص بوده و استقلال نسبی آنان در عملیات حفظ می شود
  2. سهولت ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس نوع تولید و خدمات و توجه به هدف و ارائه خدمات به جای هدف های واحدهای تخصصی مجزا

محدودیت ها:

  1. تضعیف گروه های تخصصی به علت پراکنده شدن آنها در واحدهای مختلف است
  2. به وجود آمدن ناهماهنگی بین واحدهای تولیدی یا خدماتی در کل موسسه

سازمان بر مبنای منطقه عملیات

در شرایطی که از نیازهای منطقه به خوبی آگاه بوده و سازمان خود را برای رفع آنها تجهیز کنیم، سازمان منطقه ای بسیار مفید می باشد. مثل موسسه ای که در نقاط مختلف شهر شعباتی دارد تا بتواند کار دریافت و تحویل را به خوبی انجام دهد

مزایا:

  1. سرعت و سهولت شناخت نیازهای هر منطقه و رفع آن نیازها
  2. بطور غیر متمرکز عمل نمودن و ساخت مناسبی برای اعمال سیاستهای عدم تمرکز باشد

محدودیت ها:

پراکندگی واحدهای منطقه ای در این نوع ساخت ممکن است وحدت رویه در سطح کل سازمان و هماهنگی بین واحدها را مشکل سازد و در پاره ای موارد این امر محدودیتی برای سازمان منطقه ای بشمار می آید

 

سازمان بر مبنای ارباب رجوع یا مشتری

گروه های مختلف مشتریان سازمان ممکن است نیاز به خدمت متفاوت، کالاهای مختلف، شیوه های گوناگون فروش داشته باشند و هرگاه پاسخگویی به این نیازهای متفاوت منظور سازمان باشد، ساخت سازمانی بر مبنای ارباب رجوع مفید واقع می شود

مزایا:

پاسخگویی سریع و صحیح به مشتریان و رفع نیاز آنان

محدودیت:

تقسیم بندی واحدهای سازمان بر اساس ارباب رجوع اگر چه موجب رضایت مشتریان می گردد ولی هزینه زیادی را به روش سازمان می گذارد.

 

ساخت های ترکیبی

از ترکیب چند ساخت متفاوت ایجاد می شود

محدودیت های ساختارهای سنتی سازمانی

  1. ساخت سنتی سلسله مراتب ایجاد گردیده و ارتباطات در آن کند و طولانی و فاقد دقت لازم است . مجاری ارتباطی در اغلب موراد عمودی است و امکان ارتباطی افقی موجود نمی باشد
  2. واحدهای سازمانی در این ساخت مستقل نبوده و برای انجام هدف نهایی یکدیگرند. اماکن هماهنگی و منظم ساختن این واحدها که هر کدام خود را مسئول تحقق هدف و ماموریت خود می دانند، مشکل بوده و در راه تحقسق هدف نهایی سازمان ایجاد و مانع می کند.
  3. روابط در ساخت سنتی، فردی است و همواره شخص به عنوان رئیس، سرپرست و افرادی به عنوان نرئوس م زیر دست در مقابل هم قرار دارند و از روابط گروهی و جمعی که افراد را در کنار هم قرار می دهد اثری نیست. فرد در رده پائین خود را جدا از رده بالاتر احساس می کند و هیچگونه تعلقی بین مراتب سازمانی به جز رابطه رسمی سلسله مراتبی وجود ندارد.
  4. از سوی دیگر مدیران و کارکنان در این ساخت تنها در یک رشته خاص که ماموریت و وظیفه واحد آنهاست تجربه و آگاهی پیدا می کنند و از سایر تخصص ها در واحدهای دیگر بیگانه می مانند، و این امر سدی در راه پرورش کارکنان و مدیران و آمادگی آنان برای قبول مشاغل در رده های بالاتر می باشد.
  5. ساخت سنتی انعطاف پذیر نبوده و در مقابل تغییرات محیط به کندی واکنش نشان می دهد. و بدین ترتیب توسع و پیشرفت سازمان و رشد هماهنگ آن با تحولات محیطی دچار اشکال می شود
  6. در ساخت سنتی به علت تخصصی بودن واحدها، به تدریج نوعی شیفتگی تخصصی در هر واحد ایجاد می شود که مالا ارتباط و مشارکت بین واحدها را سخت و صعب نموده و آنها را از هم جدا تگه می دارد.
  7. اگر واحدی ضعیف عمل کند و بازدهی لازم را نشان ندهد، این نارسایی بر کل سیستم سازمان و بازدهی آن تاثیر سوء بجا می نهد .
  8. به علت وابستگی واحدها به هم و اثر زنجیره ای عملکردهای انها یکدیگر، هر واحد می تواند عدم پیشرفت خود را در رابطه با ضعف عملکرد واحد دیگر توجیه کند و بدین ترتیب حسابرسی مسولیت ها به سادگی مقدور نباشد.

 

الگوهای جدید در ساخت سازمانی

  1. سازمان بر مبنای پروژه
  2. سازمان ماتریسی یا خزانه ای
  3. سازمان با گروه های متداخل یا سازمان گروهی ( سنجاق – اتصال )
  4. سازمان با ساخت آزاد

 

سازمان بر مبنای پروژه یا طرح

 

در سازمان هایی که هدف و ماموریت آنها را می توان در قالب پروژه و برنامه های با لنسبه مستقلی اجرا نمود، این ساخت سازمانی قابل استفاده و مفید است. در سازمان بر مبنای پروژه های موجود در سازمان می توان واحدهای مستقلی را ایجاد کرد. در سازمان بر مبنای پروژه، سازمان به واحدهای پروژه ای و کوچکتر تقسیم می شود، و به همین جهت مشکلات ناشی از سلسله مراتب و کندی ارتباطات به حداقل ممکن کاهش می یابد همکاری واحدها در داخل پروژه لازم است، ولی کمک واحدهای خارجی چندان مورد نیاز نبوده و نقش تعیین کننده ای در عملکرد واحد پروژه ای ندارد. در ساخت پروژه ای، ضعف یک واحد کل سیستم را تحت تاثیر قرار نمی دهد و مسئله حسابرسی مسئولیت ها در هر پروژه به سادگی قابل پیگیری است.

 

سازمان ماتریس یا خزانه ای

 

ترکیب حاصله سازمان، سازمان بر مبنای وظیفه بر مبنای پروژه به همراه هم سازمان ماتریسی را به وجود می آورند. در ساخت ماتریسی نیروهای فعالسازمان در خزانه های تخصصی قرار می گیرند. این خزانه ها که به تبع نوع فعالیت ها و گستردگی سازمان تعیین می شوند، تحت نظر مد سازمان قرار دارند و از نظر سازماندهی تقریباً نوعی سازمان بر مبنای وظیفه می باشند. هر گاه برای انجام برنامه ای سازمان احساس نیاز کند، یک سازمان پروژه ای موقت تشکیل می دهد که افراد آن را خزانه های تخصصی تامین می گردند و زمانی که برنامه خاتمه یافت افراد مذکور به خزانه خود باز می گردند. کارکنان در خزانه های تخصصی تحت نظر مدیر سازمان می باشند، ولی به هنگام اجرای پروژه در اختیار مدیر پروژه بوده و تحت نظر وی انجام وظیفه می کنند. ساخت ماتریسی در سازمان هایی که دارای برنامه های کوتاه مدت و موقت می باشند قابل استفاده است .

مزایا:

  1. داشتن انعطاف بسیار زیاد
  2. استفاده حداکثر از نیروها و منابع سازمان
  3. امکان استفاده یکسان و مساوی از منابع و تخصص های موجود در سازمان
  4. ارتباطات عمودی و سلسله مراتبی در این ساخت با ارتباطات افقی آمیخته می شوند
  5. به نیازهای محیط متغیر سازمان به خوبی پاسخ داده و به سرعت خود را با محیط هماهنگ می سازد.

معایب:

  1. احساس عدم ثبات کارکنان که باعث نابسامانی روحی می شود
  2. گاهی اوقات مشکلات ارتباطی در این نوع ساختار سازمانی به وجود آمده و تعارضاتی بین مدیران خزانه ها و پروژه ها ایجاد می شود.

 

 

 

سازمان با گروه های متداخل یا سازمان گروهی – سنجاق اتصال ( linking – pin organization

 

در این ساختار رابطه گروه با گروه جایگزین رابطه فرد به فرد می گردد. این ساخت در قالب گروه هایی که به وسیله اعضای مشترک با هم در ارتباط می باشند شکل می گردد. به عنوان مثال مدیر یک واحد در واحد خود نقش مدیر و در واحد بالاتر نقش عضو را دارد

 

سازمان با ساخت آزاد

این ساخت بسیار انعطاف پذیر بوده و شکل خاص و ثابتی به خود نمی گیرد، بلکه بر اساس نیازها و تغییرات محیطی به سرعت و سهولت تغییر شکل داده و خود را با انتظارات موجود هماهنگ می سازد. در این ساخت بعد از رده مدیریت عالی، واحدهای مختلفی در سازمان تشکیل می شوند که بصورت گروه های پروژه ای انجام وظیفه می کنند. این واحدها به صورت غیر متمرکز و با استقلال در تصمیم گیری به کار ادامه می دهند و قدرت تطبیق پذیری بسیاری دارند. سازمان با ساخت آزاد شباهت بسیاری با سازمان های ویژه موقت ( ادهوکراسی) دارد.

توجه: سازمان ویژه و موقت را می توان با خصوصیاتی چون گروه های کاری موقتی و غیر رسمی، اختیارات غیر متمرکز تصمیم گیری های مستقل، انعطاف پذیری در مسئولیت های شغلی، کنترال های عمومی کمتر و کنترل بر نتیجه کار ، و اجتناب از قوانین و ضوابط گسترده و غیر قابل انعطاف توصیف نمود. این نوع سازمان ها کوششی در جهت تخفیف قید و بندهای سخت بوروکراسی ها و توجه به ارزش های انسان در سازمان است .

 

ساختار پنجگانه مینتزبرگ

 

 

 

  1. بدنه اصلی عملیاتی – این بخش متشکل از کارکنانی است که وظایف اصلی مربوط به تولید یا خدمت را در سازمان انجام می دهند.
  2. بخش عالی سازمان – مدیران عالی رتبه، که در قسمت فوقانی هرم سازمانی قرار داشته و مسئولیت خط مشی گذاری موسسه را عهده دارند. این بخش را تشکیل می دهند.
  3. بخش میانی – مدیران و مسئولانی که مدیران بخش عالی را به کارکنان بدنه عملیاتی مرتبط می سازد در این بخش قرار دارند.
  4. بخش ستاد فنی – تحلیل گران و متخصصان که مسئولیت تعیین استانداردهای سازمان را بر عهده دارند تشکیل دهنده این بخش می باشند.
  5. بخش ستاد پشتیبانی – افرادی که وظایف پشتیبانی و خدمات کمکی را در سازمان انجام می دهند در این بخش قرار گرفته اند.

هر یک از این پنج بخش ممکن است در سازمان نقش غالب را ایفا کنند و با توجه به این غلبه نقش نوعی ترکیب و ساختار سازمانی به وجود می آید.

  • اگر سازمان تحت تسلط و کنترل بدنه عملیاتی سازمان باشد، تصمیمات غیر متمرکز شده، بوروکراسی حرفه ای ایجاد می گردد .


 

  • هرگاه بخش عالی سازمان قدرت را به دست گیرد، کنترل متمرکز ایجاد شده، نوعی ساختار ساده متمرکز حاصل می گردد.

  • اگر بخش میانی گرداننده اصلی سازمان شود، واحدهای تقریباً مستقلی تشکیل شده، ساختار بخشی یا شعبه ای ایجاد می شود.

  • زمانیکه متخصصان ستاد فنی و تحلیلگران آن بر سازمان تسلط یابند کنترل ها از طریق استانداردها و ضابطه های دقیق اعمال شده، بوروکراسی ماشینی به وجود می آید.

  • هرگاه ستادهای پشتیبانی نقش غالب و مسلط را پیدا کنند، کنترل از طریق تفاهم بین اعضاء سازمان اعمال شده و سازمان ویژه یا ادهوکراسی حاصل می گردد.